دانلود پایان نامه

اصولاً سازمانها نيز مسئوليت‌هايي را برعهده دارند. مسئوليت‌هاي سازمانها در نوعي از تقسيم‌بندي‌ها به 4 دسته طبقه‌بندي مي‌شود. (الف) مسئوليت‌هاي ملي.(ب) مسئوليت‌هاي اخلاقي.(ج) مسئوليت‌هاي حقوقي. (د) مسئوليت‌هاي اقتصادي. سازمانها به‌طور اعم به عنوان نهادهاي اجتماعي كه فعاليت هايشان بر روي بخش‌هاي مختلف جامعه اثرگذار است، از مسئوليت‌هاي اجتماعي نيز برخوردارند.مديران هوشمند و مسئولاني كه در رأس سازمانها مديريت مي‌كنند، مي‌دانند كه براي تصميم‌گيريهايشان علاوه بر عوامل مؤثر اقتصادي و اجتماعي بايد بصيرت كافي نسبت به عوامل بي‌شمار پيرامون خود داشته باشند و اين امر تنها با داشتن كاركناني آگاه و هوشيار ميسور خواهد بود.در شناخت كارمندان هوشمند و برجسته امروز شاخص‌هاي موفقيت ديگر صرف سودآوري آنان نيست، بلكه بسياري از توانايي‌هاي آنان در قالب مهارت‌هاي به‌كار گرفته شده سنجيده مي‌شود. كاركناني كه از مهارت‌هاي ارتباطي، سياسي، تحليلي، اجتماعي و ساير مهارتها در كنار معرفت، شناخت، تجربه و دانش خود به نفع اهداف سازمان استفاده مي‌كنند به‌مراتب موثرتر از كاركناني هستند كه روزها، ساعتها و دقايقشان را درسازمان به بطالت مي‌گذرانندو اصولاً آهسته مي‌روند وآهسته مي‌آيندتا خطري تهديدشان نكند(سوري،1384) بسياري از مديران نيز كارمنداني را كه از هوشمندي لازم در گوش دادن به رهنمودها و راهنمايي‌ها برخوردار باشند و تمركز بيشتري بر پيامدهاي احساسي و مشاركت‌ها و مشاوره‌ها داشته باشند، ترجيح مي‌دهندو در گزينش كارمندان و كاركنان خبره به هوشمندي آنها بهاي بيشتري مي‌دهند و طي يك برنامه منسجم و مدون مي‌كوشند هوشمندي‌هاي نهفته آنان را به عمل و نتيجه تبديل كنند ولي مراقبند با افزايش بي‌رويه توجه و اعطاي اختيارات نامحدود به توان‌افزايي غيرعلمي آنان دست نزنند. زيرا اين كار به نابودي ارزش‌هاي سازمان منجر مي‌شود (و بر طبق يك اصل، لطف بيش از اندازه حق ايجاد مي‌كند و سبب مي‌شود آنان بي‌دليل امتيازات بعدي راطلب كنند).
مديران كارآمد سعي مي‌كنند هوشيارانه بر توانمندي‌هاي كاركنان تكيه و تمركز نمايند و در حقيقت كاستي‌هاي آنان را مديريت كنند و هوشمندي‌هاي انديشيدن و كوشيدن را در تمامي كاركنان تقويت كنند.
مديران موفق اصولاً بر توانمندي‌ها و نقاط قوت افراد تكيه و تمركز مي‌كنند و با تدبير نقاط ضعف و كاستي‌هاي كاركنان (خصوصاً كاركنان شايسته‌تر) را شناسايي كرده و سعي مي‌كنند تك تك افراد را به انسانهاي كاملي تبديل كنند تا هوشمندي‌هاي آنان در ابعاد مختلف بروز نمايد.
همچنين تلاش مي‌كنند در هريك از كاركنان انگيزه بيافرينند و در عمل به آنان بياموزند چگونه با ديگران ارتباط برقرار كنند و چگونه خود را باور كنند و نيروهاي مثبت درون خود را چگونه آزاد نمايند و كاستي‌هاي خود را چگونه شناسايي كنند و چگونه و با استفاده از چه راه‌كارهايي به اصلاح آنها بپردازند و چه‌طور با كوشش و پايداري در به‌دست آوردن يك مهارت يا يك آگاهي تلاش كنند. مديران بزرگ و برجسته همواره به فعال كردن كارمندان خود از بهترين راهها فكر مي‌كنند و به هريك از كاركنان نقش‌هايي را مي‌سپارند كه براي انجام آن ساخته شد‌ه‌اند. كاركناني را كه سابقه حسابداري دارند به امور مالي و كساني كه شيفتگي كار اجرايي دارند، به كار اجرايي راهنمايي مي‌كنند. كارهاي بزرگ را به كارمندان بي‌مايه و كارهاي كوچك را به كاركنان شايسته نمي‌سپارند. افراد پرتكاپو، خودباور و خوش‌سخن را كه تيزبيني‌هاي ويژه‌اي هم دارند، براي برقراري ارتباط با ساير نهادها و حضور در مجامع ملي و بين‌المللي آماده مي‌كنند و شجاعانه از آنان كه نه دلسوزي دارند نه مايه‌اي در كار و تلاش و نه هوشمندي و علاقه‌اي اگر نقش مناسبي در سازمان نيافتند محترمانه عذرخواهي مي‌كنند .مديران برجسته تك‌تك كاركنانشان را مي‌شناسند و يا حداقل اين اصل را مورد توجه قرار مي‌دهند كه هر انساني، فرد ويژه‌اي است و با هر كسي، بايد به روش خاصي رفتار كرد.
هريك از كاركنان افكار ويژه‌اي دارند و از اين‌رو انتظارات نيز بايد از آنان همان‌گونه باشد. از سويي وقت‌گذاري براي كاركنان نيز بايد به ميزان هوشمندي و بهره‌وري آنان باشد.
مديران برجسته بيشترين وقت خود را با بهترين افراد خود مي‌گذرانند. كاركناني كه براي پيشبرد اهداف سازمان و كارهاي واگذار شده ناچار به سخت‌كوشي هستند پيوسته به مدير و راهنمايي‌هاي او نياز بيشتري پيدا مي‌كنند و بدون پشتيباني‌هاي مدير ممكن است ضربه‌هاي سختي بخورند. پس بهترين مديران، وقت زيادي را با كاركنان برجسته‌شان مي‌گذرانند. از آنان مي‌آموزند و به آنها آموزش مي‌دهند و به‌جاي بررسي و‌اماندگي‌ها، به پژوهش دربرتري‌هامي‌پردازند.
مديران مؤثر و برجسته، راه را براي پيشرفت كاركنان شايسته باز مي‌كنند و اسباب رشد و تقدير به‌موقع آنها را هموار مي‌كنند و براي آنها ترفيع در نظر مي‌گيرند و تمهيدات لازم جهت اعطاي پاداش‌هاي درخور كاركنان تلاشگر را فراهم مي‌كنند و در نهايت مديران برجسته و مدبر مي‌دانند هريك از كاركنان اكسيژن ويژه‌اي تنفس مي‌كنند. آنچه براي يكي از كاركنان جان‌بخش و روح‌افزا است ممكن است براي ديگري خفه كننده باشد. بايد با تنظيم نشست‌هاي منظم به بررسي ريزه‌كاري‌هاي سازمان و شناخت دقيق يكايك افراد دست بزنند و با توجه ويژه به چشم‌اندازهاي جامعه و سازمان همواره از فرصت‌ها در شناسايي، جذب، نگهداري، رشد، توسعه و پرورش نيروهاي سازمان به بهترين نحو استفاده كنند.(ميرزايي،1378 )
2-17)کارکنان آموزش و پرورش و عملکرد:
در جهان امروز آموزش و پرورش را اصلي ترين پايه رشد و توسعه کشورها ميدانند. بر اين اساس ميتوان استقلال و آزادي هر کشور را در گرو داشتن نيروي انساني توانمند و توسعه يافته به عنوان اصلي ترين محصول آموزش و پرورش صحيح دانش آموزان دانست. نگاهي به تاريخ و روند توسعه کشورهاي صنعتي در جهان نشانگر آن است که زيربناي توسعه آنها از زمان توجه جدي به مقوله آموزش و پرورش شکل گرفته است. اين توجه داراي ابعاد مختلفي است که ازجمله ميتوان به ابعاد اقتصادي، سياسي، فرهنگي، اجتماعي و… اشاره کرد. بديهي است بدون توجه کارشناسانه و بسيج منابع و فرصتهاي موجود کشور در زمينه آموزش و پرورش نمي توان و نبايد از يک دستگاه يا وزارتخانه خاص، انتظار رفع و يا حتي کاستن از مشکلات و نارسايي هاي موجود در زمينه آموزش و پرورش را داشت.
مسائل و مشکلات آموزش و پرورش آنقدر متعدد و پيچيده است که پرداختن به حتي بخشي از آنها مستلزم مجال و فرصت بسيار است؛ مسائلي همچون: نيازسنجي و سياستگذاريهاي راهبردي، بررسي و بازنگري در ساختار وزارت آموزش و پرورش، بروز رساني منابع و کتب درسي، ارتقاي سخت افزارها و نرمافزارهاي آموزشي، ايجاد ارتباط و تناسب بين آموزشها با نيازهاي جامعه و…به يکي از مواردي که امروزه در جامعه ما آخرين حلقه هاي ارزش و اعتبار آموزش و پرورش را نزد افکار عمومي هدف قرار داده مي پردازم و آن وضعيت حقوق و مزاياي معلمان به عنوان موتور محرکه سيستم آموزشي کشورمان است. متاسفانه علاوه بر کاستي ها و شکاف هاي فراواني که بين حقوق معلمان و اقتضائات شغلي آنها وجود دارد، آنچه که تحمل اين شرايط را سختتر ميکند وجود تناقض هايي در اطلاع رساني از ميزان حقوق و مزاياي معلمان و ايجاد فاصله در بين افکار عمومي مردم و مسوولان با معلمان است. آموزش و پرورش در توسعه ، پيشرفت و دوام فرهنگ ملي نقش موثري دارد و مدارس قدرتمندترين پايگاه هاي اجتماعي براي نيل به مهارتهاي عقلاني مي باشد. و برهمين اساس است كه فرد بر اساس تجربه پيشين فكر مي كند، لذا مي توان گفت بدون توجه دقيق به آموزش وپرورش كشور و بهره وري ملي مصداق عيني و عملي نخواهد داشت.
بهره وري درآموزش وپرورش، حاصل استفاده عقلايي از سه عامل فيزيكي ، مالي و انساني است . عوامل محيطي از قبيل روابط ومديريت و كاركنان ، شرايط اجتماعي و رواني محيط كار مي توانند نقش موثري در رضايت شغلي و افزايش بهره وري داشته باشند . با بوجود آوردن شرايط لازم و در نظر گرفتن نيازهاي مادي و معيشتي و شرايط فيزيكي محيط كار مي تواند توانايي و قدرت انجام كار را در معلمان تقويت نمود و شرايطي را بوجود آورد تا درشاخص هاي مربوط به درون داد نظام آموزش و پرورش و فرايند و برون داد آن بهبود حاصل گردد و افزايش بهره وري را به دنبال داشته باشد .  رضايت شغلي كاركنان يكي از متغيرهاي مهم در حيطه رفتارسازماني مي باشد و بطور كلي رضايت كاركنان از شغل خود ، امري روانشناختي است و جنبه فردي دارد . ولي ويژگي هاي محيط ، ماهيت كار ، رضايت از سرپرستي و عوامل اجتماعي بسياري نيز برآن تاثير مي گذارد و هرگونه تغيير در اين عوامل ، در ميزان رضايت شغلي كاركنان تغيير ايجاد مي نمايد و در اين راستا مي طلبد كه مديران و برنامه ريزان سازمان با ديدي موشكافانه به اين مقوله بنگرند تا ضمن بررسي عوامل مؤثر در ايجاد و بروز نارضايتي شغلي نسبت به مرتفع نمودن عوامل مورد اشاره اقدام نموده و زمينه هاي خشنودي شغلي كاركنان آموزش و پرورش را فراهم آورند.( عرفاني نيا،1386 )
2-18) تغيير در عملکرد کارکنان
تحول جنبه اي مستمر از زندگي بشر است. کمتر رويدادي مانند تحول و دگرگوني در زندگي انسان و نظام هاي اجتماعي ، مستمر و مداوم است . در دنياي کنوني نيز در سازمانها و موسسات اقتصادي و عمومي، روند کارها بسوي تغييرات شديد تر است و اين موضوع بر تمام مراحل فعاليت ها مانند؛ توليد، فن آوري، فرايندها، نظام ها و کارکنان، اثر مي گذارد. بنابراين ضرورت دارد که همه سازمانها و شرکتها ، چگونگي ايجاد و اداره تحول و تغيير را بياموزند ، در غير اين صورت و بالاجبار، تغييرات و تحولات، جهت حرکت آنها را مشخص خواهد کرد و راه ديگري متصور نيست.
در فضاي پر تحرک و چالشي کنوني ، کليد بقاي هر بنگاه و نظامي ، همگامي با تحول است و به عبارت ديگر هر سيستمي که قادر باشد با تحولات گوناگون همگامي نموده و شکل ، ترکيب و رفتار خود را با شرايط متحول تطبيق دهد، آنگاه مي تواند موجوديت خود را حفظ نموده و به حيات ادامه دهد.
تغيير و تحول سازماني، امري فوق العاده پيچيده است. تعداد زيادي متغير وجود دارد که به صورت قابل توجهي در اثر بخشي سازمان کارگر واقع مي شوند و شايد متغير هاي متعدد ديگري نيز در موارد خاص در نتايج کار موثر باشند . ولي بهر حال اين پيچيدگي ها با استفاده از چهار چوب سيستمي و با در نظر گرفتن استراتژيهاي تحول سازماني با اهداف مطلوب، امکانات در دسترس و و يژگيهاي منحصر به فرد محيط ، قابل بررسي و مطالعه است . (استيفن،1377 )
2-19)تغيير عملکرد ضعيف کارکنان:
تغيير در عملکرد و بهره وري کمتر از استاندارد و ضعيف کارکنان در هر سازماني ، يکي از کارهاي ضروري و همچنين از دشوارترين آزمايشها براي مديران است. مديران با تجربه حتما خود را در موقعيت هائي يافته اند که ضرروت تغيير را احساس کرده اند . ممکن است ماموريت مديري در وظيفه و سمت جديد ارتقاء عملکرد گروه يا واحد تحت مديريت خود باشد، در چنين حالت احتمال دارد گروه يا واحد مرحله سختي را بگذراند.
تحت شرايط اطمينان ، سازمان به نظارت و رهبري مستمر کمتر نيازمند است . ولي شرايط متحول بر اقدامات همه مديران در سطوح مختلف ، اثر مي گذارد . شرايط اطمينان وضعيتي نسبتا معين دارد و الگوهاي رفتاري سازمان و کارکنان تا حد زيادي قابل پيش بيني است . ولي در حالت انجام تحول و دوره تغيير عملکرد کارکنان، مديران معمولا با شرايط مبهم و نامعلوم روبرو هستند . وقتي عدم اطمينان بر سازمان غالب شود ارزش واقعي هر فرد در سازمان يا واحد بخوبي مشخص مي گردد . بعد از گذشت دوره عدم اطمينان ، بعضي سازمانها يا مديران و سرپرستان مسئول واحدها و گروه ها را به صورت مشخص تري شناسائي مي کنند . بعضي مديران و سرپرستان با اين نظر و باور که تغيير و تحول از مشخصات شغلي آنها است ، مشکل دارند.
مدير کارآمد ، عملکرد غير رضايت بخش را در هر شرايطي تشخيص ميدهد و آماده چاره جويي با مقاومت کارکنان براي تغيير عملکرد مي گردد . (استيفن، 1377)
2-19-1) دلايل تغيير: بعضي تحولات سازماني ناشي از تصميمات مديران عالي سازمان است.
بکارگيري فرايندهاي جديد اداري، خدمات تازه براي مشتريان و ارباب رجوع، برقراري خط مشي ها يا رسيدگي هاي مالي و نظاير آن موجب انواع تغييرات مي شوند . معمولا تغيير سازماني از بالا به پائين ابلاغ مي گردد و به اجرا در مي آيد و بدون موافقت مديران عالي ، هيچ تغيير عمده اي در سازمان روي نمي دهد.