دانلود پایان نامه

هر سبکی روی ترکیب مختلفی از رفتارهای رابطهمداری و وظیفهمداری رهبری، تاکید میکند. این نگرش رهبری مستلزم این است که رهبر قابلیت تشخیص موقعیت را داشته باشد و سپس سبک رهبری مناسب را انتخاب و اعمال کند. این نظریه به پیروان و احساسشان درباره وظیفهای که به آن اشتغال دارند، توجه خاصی دارد. همچنین تاکید میکند که یک رهبر کارآمد، موقعیت را به مرور زمان، دوباره ارزیابی میکند و به تغییرات پدید آمده در سطح آمادگی انسانها توجه ویژه مبذول میدارد.
2-1-7-2) محدودیت نظریه رهبری وضعیتی
یکی از محدودیتهای کلیدی مدل رهبری موقعیتی، فقدان فرضیات اصلی است که بتوان آنها را مورد سنجش قرار داد. همچنین پایه تحقیقاتی که بتواند آن را یک تئوری رهبری معتبر و پایا نماید، وجود ندارد. با این وجود این تئوری جذابیت حسی و بصری داشته و برای آموزش و توسعه در شرکتها، به طور گسترده استفاده میشود.
2-2) اهميت رهبري:
از نقطه نظر سازماني، رهبري به عنوان يك فرايند، به معني استفاده از نفوذ بدون زور براي هدايت و هماهنگي فعاليتهاي اعضاي يك گروه وبه عنوان يك صفت، به معني مجموعه اي ازويژگيهاست. رهبري نفوذ قدرتمندي بر رفتار فرد و گروه در سازمان دارد. هر چه سازماني از نظر رهبري نيرومندتر باشد، موفقيت آن سازمان بيشتر خواهد بود. بحث رهبري سازمانها به صورت علمي همانند ديگر مباحث از تيلور و تلاشهاي وي شروع شد.
از سالهاي دهه 1920 و اوايل دهة 1930 نهضت روابط انساني بتدريج جانشين روش علمي تيلور شد كه علاوه بر مسئله تكنولوژي براي بهبود بازده، به نيروي انساني نيز توجه ويژه اي داشت. طبق نظرية روابط انساني، وظيفة رهبر آن است كه تحقق هدفها را از طريق ايجاد تعاون و همياري بين زيردستان خود تسهيل كند و فرصتهايي براي رشد شخصي به وجود آورد. از ديد نهضت روابط انساني توجه به ارتباطات انساني حائز اهميت است، ولي نهضت مديريت علمي تيلور توجه به وظيفه ( كار) را اهميت داد. رهبري يك رويه مشترك مديريت است. توانايي رهبري به گونه ها ي اثربخش، يكي از كليدهاي كارآمد بودن مدير است.
 علاوه بر اين رهبري مستلزم نفوذ كردن و تأثير گذاردن بر افراد است و مدير در نقش رهبر، كسي است كه بتواند بر افراد تحت سرپرستي خود نافذ و مؤثر باشد و به عبارت ديگر، مرئوسان نفوذ و قدرت او را بپذيرند. رهبري، عمدة وظيفه مديريت است، اما تمام كار او نيست. مديران ملزم به برنامه ريزي و سازماندهي هستند، لكن نقش اساسي يك رهبر اثرگذاري بر ديگران است، به نحوي كه هدفهاي از پيش تعيين شده را مشتاقانه دنبال كنند.
 اين امر نشان مي دهد كه رهبران قوي ممكن است مديران ناتواني باشند و برنامه ريزي ضعيف آنها موجب شود كه فعاليت گروه در جهت غلط دنبال شود. با وجود اينكه آنها قادرند كه فعاليتهاي گروه را تداوم بخشند، اما نمي توانند آنها را در جهتي هدايت كنند كه حصول هدفهاي سازماني را به دنبال داشته باشد. نكتة ديگر اينكه مديريت و رهبري كاملاً مترادف نيستند. رهبري در سازمانهاي غير رسمي نيز وجود دارد، ولي مديريت موقعي قابل تصور است كه ساخت سازماني قبلاً به وجود آمده باشد، به علاوه داشتن مقام رسمي تضمين نمي كند كه شخص مدير نقش رهبري را نيز بتواند ايفا كند. رهبري مستلزم داشتن مهارتهايي است كه با به كارگرفتن آنها مي توان افراد انساني را با ميل و اشتياق براي رسيدن به هدفهاي معين ترغيب كرد. همانگونه كه ذكر شد همة مديران رهبر و همة رهبران مدير نيستند. براي تحقق آرمانهاي ترقي خواهانه و متعالي و ساختن آيندهاي پررونق و شكوفا كداميك مهمتر و مؤثرتر است؟ آيا نياز به رهبران بيشتر محسوس است يا به مديران؟
بين مديريت و رهبري چه تفاوتهايي وجود دارد؟ جان ناس بيت، پيش بيني كننده سرشناس و پرآوازه گرايشهاي اجتماعي، مقالاتي راجع به دگرگونيهاي مهم و بنيادي و تغييرات الگو شونده كه در محيط كار ايجاد مي شوند، نوشته است كه محور توجه و تمركز را از مديريت به رهبري، بازبيني و كنترل، به اختيار و اقتدار سلسله مراتب به شبكه بندي خط پاياني، و نتيجه كلي به نگرش استراتژيك تغيير جهت مي دهد.
امروزه مديران با چالشهاي متعددي از قبيل نياز اساسي و حياتي به رهبري تحول گرا، مديريت منابع انساني، مديريت كيفيت، توسعه پايدار و تداوم مزيت رقابتي، تغيير و تحول سازماني، شكل دهي، اصلاح و بهبود ارزشهاي اصلي سازمان، فلسفه يا رسالت آن مواجه اند. اين چالشها به طور فزاينده ا ي مديران را ملزم مي سازد در داخل سازمانهاي خود براي ايجاد تحول كلي، نقش رهبري ايفا نمايند. مديران موفق فردا، از اين چالشها گريزان نيستند و بايد براي رويارويي با چالشهاي آينده آماده گردند. چشم انداز رقابت نوين امروزه اقتصاد جهاني يك دورنماي رقابتي ايجاد كرده است كه در آن وقايع به طور دائم، متغير و غير قابل پيش بيني ا ند و عدم اطمينان و ابهام بر تمامي بخشهاي سازمان تأثير مي گذارد.
در هزاره سوم توانايي ساختن، به اشتراك گذاشتن و اهرمي بودن دانش، جايگزين مالكيت شخصي و كنترل داراييها به عنوان يك مزيت مهم رقابتي تلقي خواهد شد. رهبري تحول گراي اثر بخش ، مي تواند سازمان را به پيش براند و مي تواند از فرصتهاي رشد گوناگون بخوبي بهره برداري كند. رهبري تحول گرا امروزه براي توجيه اجتناب ناپذير بودن پديدة تغيير در سازمانها و ضرورت چاره انديشي در جهت تطبيق سازنده وصحيح با تغييرات، ازديدگاه« آبهاي ناآرام» استفاده مي شود. اين ديدگاه سازمان قابل تشبيه به قايقي مي داند كه بايد از يك رودخانه پرتلاطم بگذرد كه جريان آب آن همواره طوفاني است. در اين حالت آنچه وضع را بدتر مي كند اين است كه كساني بر اين قايق سوارند كه پيش از اين همكاري نداشته ا ند و هيچكدام پيش از اين،از اين رودخانه عبور نكرده اند، در مسير رودخانه،پيچ و خمها و سنگهاي درشتي قرار دارد كه قايق به طور غير منتظره با آنها برخورد مي كند، مقصد قايق نيز بدرستي مشخص نيست، هر چند وقت يكبار هم تعدادي افراد جديد بر اين قايق سوار مي شوند و عده ا ي هم قايق را ترك مي كنند. لاكت در اين باره معتقد است كه موج دريا، تجربه ترسناكي است، اگر درمقابل آن ايستادگي كنيد شما را به گوشه ها پرتاب مي كند، با اين وجود اگر بر آن سوار شويد، ميتواند در زمان كوتاهي شما را به جاي دوري ببرد. به طور قطع بسيار ساده تر است كه منتظر امواج تغيير باشيد و بر آنها سوار شويد تا اينكه اصرار ورزيد كه بي حركت بمانيد و به سويي رانده شويد. مديريت و رهبري ساكن نيست. حرك نميتواند مدت زيادي به طول انجامد، موج يا آن را غرق مي كند و كشتي اين مديريت و رهبري، در گل فرو رفته باقي مي ماند و بالاخره ديدگاههاي بسياري از نظريه پردازان ديگر مانند تافلر، شوان و برگ كوبست نيز حاكي از آن است كه سازمانهاي امروزي نميتوانند روند و سرعت تغييرات را متوقف سازند، بلكه تنها ميتوانند ترديدها، نوسانات و بي ثباتيها را به فرصتهايي براي آموختن، تطابق و همخواني مطلوب تبديل كنند. جهت مقابله با اين محيط نامطمئن و تغييرات مستمر، نياز به افرادي در نقش رهبر به شدت احساس مي شود.
چهار سیستم مدیریت لیکرت:
رنسیس لیکرت در طبقه بندی سبکهای اصلی وظیفه مداری و کار مند مداری مدل چهار سطحی اثر بخشی مدیریت را ارائه نموده است . این چهار سیستم حاصل مطالعات گروه میشیگان می باشد .
ویژگیهای مدیران سیستم یک لیکرت مدیریت مستبدانه استثماری است در این سیستم همه تصمیمات را مدیر میگیرد.تصمیماتی که هدف از اتخاذ آنها،حفظ و تامین منافع تصمیم گیرنده است. چون به کارکنان اعتمادی ندارند . عدم توانایی در انجام کاری که به کارمند محول شده است،تهدید و مجازات به دنبال خواهد داشت. بنا براین کارکنان از آنها می ترسند. رهبر به ندرت عقاید کارکنان را جویا می شوند . در این سیستم اعتماد و اطمینان میان رئیس و مرئوس در پایین ترین سطح ممکن وجود دارد.
ویژگیهای مدیران سیستم دو، دیکتاتور خیرخواه است در این سیستم مدیر دستور صادر می کنند ولی فرو دستان آزادی مختصری در اظهار نظر درباره دستورها دارند. فرو دستان تحت شرایط تجویز شده ای تا حدودی در انجام دادن وظایف خود انعطاف پذیری دارند . کارکنانی که به اهداف تعیین شده از سوی مدیر می رسند پاداش می گیرند، در مقابل کارکنان تا حدودی انعطاف پذیرند چون اعتماد نسبی به آنها دارند. مدیر در چهار چوب مقررات و دستورات صادر شده تصمیم می گیرد.مرئوس در انجام وظایفی که به او محول شده است تا حدودی آزادی عمل دارد. رئیس نسبت به مرئوس نظری خیر خواهانه و پدرانه دارد. اعتماد و اطمینان میان رئیس و مرئوس در سطح پایینی قرار دارد و بدین دلیل مرئوس در رفتارها و تماسهای خود با مدیر جانب احتیاط را رعایت میکند.
ویژگیهای مدیران سیستم سه، مدیریت مشاوره ای است که در این سیستم پس از بحث و مشاوره ، کارکنان اهداف خود را معین می کنند. کارکنان می توانند درباره اینکه چگونه وظایف خود را انجام دهند تصمیم بگیرند،اما تصمیمات عمده به عهده مدیران سطوح بالاست.کارکنان در بحث مسائل مربوط به کارشان آزادی دارند. مدیران اطمینان دارند که کارکنان کارشان را درست انجام می دهند.بزعم لیکرت در این سیستم قبل از تعیین هدف و تصمیم گیری درباره کار،مدیر با کارمند خود مشورت می نماید. مرئوس در تصمیم گیری درباره وظایف خود و چگونگی انجام آن از آزادی برخوردار است. برای ایجاد انگیزه درکارمند بیشتر به تشویق و اعطای پاداش اتکاء می شودتا تنبیه و مجازات. اعتماد و اطمینان متقابل میان رئیس و مرئوس در سطح نسبتاً بالایی قرار دارد.
ویژگیهای مدیران سیستم چهار مدیریت مشارکتی به کارکنان اطمینان دارند و تعامل بین آنها با صداقت، کمال دوستی و اعتماد است. اهداف تعیین و تصمیمات مربوط به کار توسط گروه اتخاذ می گردد. مدیران بدون مشارکت با اعضاء گروه تصمیمی نمی گیرند .
مدیران برای ایجاد انگیزش کارکنان هم از پاداشهای مالی استفاده می کنند و هم در آنها احساس اهمیت و ارزش ایجاد می کنند. در این سیستم بر مشارکت گروهی و دخالت فعالانه و سازنده هریک از اعضا گروه در تصمیم گیری های مربوط به کار و تعیین اهداف،تاکید بسیار شده است.
در این سیستم مرئوسین میتوانند مسائل مربوط به کار را آزادانه با مدیر در میان بگذارند و مدیر به جای موضع گیری در قبال ورود مرئوس به صحنه تصمیم گیری،از او حمایت و پشتیبانی می نماید. این سیستم فرضیات اصلی تئوری Y مک گريگور را در بر میگیرد. این سیستم به عملکرد بهتر سازمان منجر می شود واگرچه در صنایع و سازمانها و واحدهای سازمانی بسیاری کاربرد و کارائی دارد ولی در ضمن این کاربرد و کارائی عمومیت و جهان شمولی کامل ندارد. حرکت به سوی این سیستم به کندی صورت می گیرد و لازمه موفقیت آن،بازآموزی کارکنان و بازسازی گسترده و همه جانبه سازمان است.
2-3) خلاصه ای از تئوری های رهبری :
 2-3-1) شبکه مدیریت: