تدوين استراتژي :

تدوين استراتژي كه اغلب به آن برنامه ريزي بلند مدت استراتژيك نيز مي گويند، عبارت است از طراحي ماموريت، اهداف و سياست هاي شركت.تدوين استراتژي با تجزيه و تحليل موقعيت شروع مي شود، تجزيه و تحليل موقعيت عبارت است از پيداكردن يك استراتژي يا موازنه استراتژيك بين فرصت های بيروني و نقاط قوت دروني با توجه به تهديدهای بيروني و نقاط ضعف دروني و درجهت رفع آنها، (هانگر و ویلن، 1381)

اقدامات اساسی تدوین استراتژی، آن هم به صورت یک فعالیت منطقی مشتمل است بر شناخت فرصت ها و تهدید های موجود در محیط مؤسسه و در نظر گرفتن درجه خاصی از احتمال و خطرهای احتمالی، پیش از آنکه هرگونه گزینشی صورت گیرد باید نقاط قوت و ضعف مؤسسه را همگام با منابع موجود و دست یافتنی شناسایی کرد، توانمندی عملی و بالقوه آن را باید برای بهره گیری از نیازهای متصور در بازار و یا برای برخورد با خطرهای موجود تا آنجا که ممکن است به طور عینی برآورد کرد. راهکار های استراتژیکی را که از تطبیق فرصت ها و توانمندی در سطح قابل قبولی از احتمال خطر حاصل می شود استراتژی های اقتصادی می نامیم. (مینتز برگ و کویین، 1382)

منظور از فرموله كردن استراتژي، تعيين متغيرهاي استراتژيك و سپس مدلسازي موضوع مورد نظر در قالب يك ماتريس و يا مدل تصميم گيري است كه منجر به اتخاذ تصميم و يا راهبرد مبتني بر تعيين ماهيت استراتژي اصلي سازمان مي گردد، اين اقدام كه فرموله كردن استراتژي نيز ناميده مي شود كمك مي كند تابتوان چگونگي محقق سازي اهداف و تعامل سازمان با محيط را با انتخاب مناسب ترين استراتژي اصلي تعيين نمود. ( علي احمدي و دیگران، 1382)

2-3-10- اجراي استراتژي :

اجراي استراتژي عبارت است از مجموع فعاليت ها و انتخاب هايي كه براي اجراي يك طرح استراتژيك لازم و ضروري است. اجراي استراتژي فرايندي است كه بر اساس آن سياست ها و استراتژي ها، با بهره گيري از برنامه ها، بودجه ها و رويه ها، به اجرا در مي آيند و عملي مي شوند. اگرچه مرحله اجراي استراتژي پس از مرحله تدوين استراتژي قرار دارد، اما بخشي كليدي از فرايند مديريت استراتژيك به شمار مي رود، بنابراين بايد طراحي استراتژي و اجراي استراتژي را به مثابه دو روي يك سكه قلمداد كرد.

براي آغاز فرايند استراتژي، استراتژي سازان بايد به سه پرسش زير پاسخ بدهند :

–  چه كسي ( كساني) طرح استراتژيك را اجرا خواهند كرد؟

–  چه كار بايد بكنند؟

–  آنها چطور آن كار را انجام خواهند داد؟

مديران بايد هنگام تجزيه و تحليل نظرات موافق و مخالف يك گزينه استراتژيك، به اين پرسش ها و پرسش هاي مشابه آن پاسخ داده باشند و بايد باز هم قبل از تهيه طرح هاي اجرايي مناسب، به اين پرسش ها توجه كنند. مدير بايد قادر باشند به اين پرسش هاي اساسي، پاسخ هاي قانع كننده بدهد، درغير اين صورت بهترين استراتژي ها نيز نمي توانند نتيجه مطلوب و مورد نظر را به بار آورند. (هانگر و ویلن، 1381)

گزینه های استراتژیک که از جهانی شدن نشأت می گیرند بطور مکرر توسط رویکرد کانون ها و بازیگران اصلی و بین المللی بزرگ تجزیه و تحلیل می شوند، که تجزیه و تحلیل اين گزینه های استراتژیک یک مزیت رقابتی محسوب می‌شود.

تمام آن كاركناني كه در موفقيت فرايند اجراي استراتژي، نقش اساسي دارند، ممكن است در طراحي استراتژي مشاركت نكرده باشند يا مشاركت كمي داشته باشند. لذا ممكن است از حجم عظيم اطلاعات استفاده شده و فعاليت هاي انجام شده در فرايند طراحي، بي خبر باشند. بنابراين اگر به خوبي از تغييرات در ماموريت، اهداف، استراتژي ها و سياست هاي شركت و اهميت آنها براي سازمان يا شركت مطلع نشوند و یا توجيه نگردند، در برابر تغييرات مقاومت خواهند كرد. حتي مديران ممكن است تلاش كنند كه مديران ارشد سازمان يا شركت را متقاعد كنند كه دست از طرح هاي جديد بردارند و به همان طرح هاي قبلي برگردند. به همين خاطر است كه مي گويند مشاركت مديران مياني در مراحل طراحي و اجراي استراتژي، موفقيت آن استراتژي را افزايش مي دهد. (هانگر و ویلن، 1381)

اجرا مي تواند يك تصميم استراتژيك مناسب را بي اثر كند يا يك انتخاب نه چندان مناسب را موفق از آب در آورد بنا بر این بايد فرايندهاي اجرا را براي شناخت راهکار های استراتژيك موجود مورد بررسي قرار داد اجراي استراتژي از يك سلسله فعاليت هاي فرعي تشكيل مي شود كه در بدو امر جنبه اداري دارند، اگر هدف معين شده باشد آن گاه منابع مؤسسه را مي توان براي رسيدن به آن سوق داد. ساختار تشكيلاتي مناسب براي توفيق در وظايف لازم را بايد به كمك نظام ها و ارتباطاتي كه بتوانند فعاليت هاي فرعي را هماهنگ كنند، كارايي بخشيد. فرايندهاي سازماني را همچون ارزشيابي عملكرد، پرداخت حقوق و دستمزد و بهسازي مديريت بايد در جهت رفتاري متناسب با اهداف سازماني شناسايي كرد. تأثير رهبري در موفقيت استراتژي مهم و گاهي تعيين كننده است. اگرچه مي دانيم كه ساختار سازماني و فرايندهاي حقوق و دستمزد، تشويق، نظارت و بهسازي مديريت بر تدوين استراتژي تاثيرزیادی دارند، نخست بايد به تركيب منطقي كه بر مبناي آن اين ساختار بايد از استراتژي پيروي كند توجه ویژه داشته باشيم، زيرا بايد بعداً با واقعيات سازماني همساز باشد. واقعياتي كه بر اساس آن استراتژي نيز از ساختار پيروي خواهد كرد.

(مینتز برگ و کویین، 1382)

مديران ارشد بايد قبل از به اجرا گذاشتن طرح ها، مطمئن شوند كه سازمان براي اين مهم به خوبي سازمان دهي شده است، نفرات لازم براي اجراي برنامه ها انتخاب شده اند و فعاليت ها به منظور دستيابي سازمان به اهداف مطلوب، جهت داده شده اند. براي اعمال يك تغيير در استراتژي، شايد لازم باشد ساختار سازماني نيز به نحوي تغيير كند و هم چنين مهارت هاي مورد نياز در موقعيت هاي خاص تغيير يابند. بنابراين مديران استراتژيك بايد به دقت ساختار سازماني شركت خود را مورد بررسي قرار دهند تا بتوانند به اين دو پرسش پاسخ دهند :

1- آيا در نحوه انجام كارها بايد تغييري داد؟ 2- اگر پاسخ آري است، اين تغيير چگونه بايد اعمال و اجرا شود؟ (هانگر و ویلن، 1381)

جهت اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها به چهار مهارت بنیادین نیاز است :

1- مهارت تعامل[1]: عبارت است از توانایی اداره کردن افراد طی اجرای استراتژی، مدیرانی که ترس ها و نا امیدی های سایرین در رابطه با اجرای یک استراتژی را درک کنندآمادگی این را دارند که بهترین اجرا کننده باشند، این مدیران تاکیدشان بر اعضای سازمان و گفتگو برای یافتن بهترین روش به اجرا در آوردن استراتژی است.

2-مهارت تخصیص[2]: عبارت است از توانایی تهیه وتدارک منابع سازمانی ضروری برای اجرای یک استراتژی.

3- مهارت نظارت[3]: عبارت است از توانایی استفاده از اطلاعات برای مشخص کردن این امر که آیا مانعی بر سر اجرای استراتژی وجود دارد.

4- مهارت های سازمان ده[4]: عبارت است از توانایی ایجاد یک شبکه از افراد در سرتاسر سازمان که
می توانند به هنگام بروز مشکل در اجرای استراتژی به حل آن مشکل کمک کنند.

بدیهی است که تحول در هر سازمان متأثر از فرهنگ حاکم بر آن شکل می گیرد، بنابر این فرهنگ هر سازمان شامل ارزش ها، هنجارها، باورها و نمادهایی است که توسط اعضاء آن به صورت مشترک پذیرفته شده است به عبارت دیگر فرهنگ عبارت است از مجموعه ای از ارزش ها، باورها، درک و استنباط و شیوه تفکر و اندیشیدن که اعضاي سازمان در آنها وجوه مشترک دارند. (دفت، 1992) به علاوه بسیاری از صاحب نظران در این مورد اتفاق نظر دارند که مقصود از فرهنگ های سازمانی سیستمی از استنباط های مشترک است که اعضا نسبت به یک سازمان دارند و همین ویژگی موجب تفکیک دو سازمان از یکدیگر می‌شود. (رابینسون و استیفن، 1978)

ادوارد تیلور، مردم شناس نامدار انگلیسی فرهنگ را مجموعه ای از آداب و رسوم، معتقدات، استعدادها، هنر، اخلاق، مذهب و قوانین تعریف کرده است.

فرهنگ، نظام اعتقادات و باورهای اساسی، ارزش ها و الگوهای اساسی رفتاری که اكثر افراد سازمان پایبند به آن بوده و در طول زمان نیز تحول یافته اند.

برنامه ريزي استراتژيك به خودي خود به اجرا در نخواهد آمد و كساني كه خواهان آن هستند كه برنامه‌ريزي استراتژيك را براي دستيابي به موفقيت مورد استفاده قرار دهند، بايد چهار مانع كليدي موجود بر سر راه برنامه ريزي استراتژيك را دقيقا مورد توجه قرار دهند كه شامل مشكل انساني(توجه و تعهد)، مشكل فراگردي، مشكل ساختاري (ارتباط ميان جز ، كل) و مشكل نهادي (اعمال نامناسب رهبري)
می باشد. (برایسون، 1372) سازمان ها برای آن که به اهداف خود نائل شوند نیاز است با بخش ها و
گروه ها مختلف محیط ارتباط داشته داشته و نیاز های آن ها را تأمین نماید این در صورتی است که تغییر و تحولاتی که امروزه در محیط سازمان ها به وجود می آید آن ها را ملزم می کند که در جهت مقابله یا انطباق خود با این تغییرات در عملکرد و فرآیندخود تحول ایجاد نماید.

[1]– Intracting skill

[2] – Allocating skill

[3] – Monitoring skill

[4] – Organizing skill