استفاده چند محلی[۱] از ERP

رشد نیاز به پیاده سازی سیستم های ERP در چند موقعیت فیزیکی و مشکلات ناشی از این نیاز، چالش بزرگی را پیش روی سازمانهایی که تصمیم به پیاده سازی سیستم های ERP می گیرند قرار داده است. میزان پیچیدگی پیاده سازی سیستم های ERP در اینگونه سازمانها با عواملی نظیر میزان مشابهت فرآیندهای تجاری موجود در سایتهای مختلف و میزان نیاز به کنترل متمرکز اطلاعات قابل سنجش است. در شرایط به کار گیری سیستم ERP در بیش از یک نقطه، با توجه به میزان تنوع فرآیندها در هر مکان و نیاز به پیکره بندی سیستم با شرایط خاص هر موقعیت فیزیکی تناقض بزرگی در استاندارد سازی فرآیندهای تجاری پیش می آید که بایستی با مطالعه دقیق فرآیندها و بکارگیری باز مهندسی فرآیندهای سازمانی آنرا مدیریت کرد.

یکی از مهمترین تصمیم ها در این شرایط، انتخاب رویکرد پیاده سازی سیستم ERP در این شرایط است. آیا بایستی پیاده سازی سیستم ERP به صورت همزمان در سایتهای مختلف آغاز شود و یا با مرحله بندی پروژه پیاده سازی سیستم ERP بر اساس سلولهای مورد نیاز، خطوط تولید و یا پیاده سازی به صورت الگو در یکی از سایتها اقدام کرد.

با توجه به تجربه های موجود، استفاده از رویکرد پیاده سازی مرحله بندی بر اساس سایتی که بیشترین استعداد موفقیت در پیاده سازی سیستم ERP را دارد، روشی خواهد بود که با کسب تجربه در هر مرحله و با پیشگیری از بروز مشکلات مشابه، احتمال موفقیت در مرحله های بعدی بیشتر خواهد بود (امبل و همکاران[۲]، ۲۰۰۳).

۲-۱۲-۸  مدل www.Buker.com

سایت Buker که یک سازمان مشاوره و آموزش مدیریت می باشد، مقاله ای تحت عنوان لیست پیاده سازیهای موفق پروژه های ERP را ارائه داده که۱۰ عامل کلیدی موفقیت را مورد مطالعه قرار داده است. در ادامه این عوامل به طور خلاصه مورد بررسی قرار می گیرند ( www.Buker.com, 2002).

۲-۱۲-۸-۱  آموزش

فرآیند آموزش ERP در سه گام یا مرحله صورت می گیرد. اولین مرحله آموزش مدیریت عالی سازمان می باشد. موفق ترین رویکرد برای آموزش مدیریت عالی سازمان برگزاری یک دوره (معمولاً ۲ روزه) در مورد موضوع ERP می باشد. این مرحله آموزشی شامل مفاهیم ERP، چگونگی کاربرد این مفاهیم در سازمان، تغییرات مورد نیاز ERP، نقش مدیریت عالی سازمان در پیاده سازی و اندازه گیری عملکرد می باشد. دومین مرحله، آموزش مدیریت عملیات می باشد. آموزش مدیریت عملیات سازمان عموماً شامل ۲۵-۱۰ در صد افراد سازمان بوده و نباید بیش از ۳۰ روز بعد از آموزش مدیریت عالی سازمان انجام گیرد. آموزش مدیریت عملیات سازمان در برگیرنده کاربران سازمان می باشد. در سازمانهای موفق ۱۰۰ درصد سازمان آموزش و تعلیم لازم در زمینه پیاده
سازی سیستم جدید کسب و کار را دریافت می کنند. شکل ( ۲-۹) بیانگر سه مرحله فوق می باشد.

 

شکل ۲-۹ : هرم آموزش

۲-۱۲-۸-۲  رهبری

رهبری یکی از بحرانی ترین عوامل در پیاده سازی موفق ERP می باشد. سازمانهای با عملکرد بالا دارای مدیر ارشد قهرمان (پشتیبان) پروژه پیاده سازی سیستم جدید کسب و کاری می باشند. ترجیحاً این مدیر ارشد از بخش کسب و کار می باشد. قهرمان پروژه دارای اختیارات کامل از طرف مدیریت عالی سازمان می باشد.

۲-۱۲-۸-۳  ارزش حاصل از پروژه

دلیل تمرکز یا اولویت بالای پروژه پیاده سازی باید مشخص گردد. یکی از وظایف اولیه تیم پروژه توجیه هزینه های پیاده سازی می باشد. ارزش حاصل از پروژه از طریق مقایسه منافع پروژه با هزینه ی آن بدست می آید.

۲-۱۲-۸-۴ اندازه گیری عملکرد

معیار درست اندازه گیری موفقیت پیاده سازی ERP، پیاده شدن سیستم جدید نمی باشد، بلکه چگونگی تاثیر آن بر عملکرد کسب و کار می باشد. بنابراین به جای عملکرد مالی بر عملکرد عملیاتی تمرکز می شود. اندازه گیریهای(معیارها) عملکرد بر بهبود مستمر متمرکز می باشند. مدیریت، اندازه گیری را به عنوان روشی برای تمرکز بر مشکلات عملکردی می بنید.

 

۲-۱۲-۸-۵ مسئولیت سازمانی

مؤثرترین روش برای ایجاد مسئولیت لازم در فرآیند بهبود، داشتن جلسات منظم و زمان بندی شده بازنگری فرآیند توسط مسئول فرآیند می باشد. مسئول فرآیند لزوماً انجام دهنده آن نمی باشد.

۲-۱۲-۸-۶ مدیریت تغییر

زمانیکه سازمانی تصمیم به پیاده سازی ERP می گیرد، متعهد به تغییرات عمده در سازمان، روش های انجام کار و تفکر می شود. اگر سازمان از روش های جدید هراس داشته باشد، تغییرات و پشتیبانی از آنها می باشد. به جای سرزنش گذشته، بر آینده و فرصتها متمرکز شوید. مدیریت تغییر به جای افراد بر فرآیندها تمرکز می کند.

۲-۱۲-۸-۷ سازمان پروژه

مدیر پروژه و تیم پیاده سازی پروژه در جهت موفقیت پیاده سازی تلاش می کنند. در بسیاری از سازمانها مدیر پروژه مستقیماً به رئیس یا مدیر عالی سازمان گزارش می دهد. پایین آوردن سطوح گزارش مدیر پروژه به معنای اولویت پایین پروژه می باشد. پروژه ERP دارای اهمیت و اولویت بالایی در سازمان می باشد. تیم پروژه نماینده کل سازمان می باشد. بنابراین برای مدیریت منابع سازمان، از تمام حوزه های کارکردی نماینده ای در تیم پروژه وجود دارد.شکل (۲-۱۰) بیانگر سازمان پروژه می باشد.

 

 

 

 

 

 

مدیریت عالی

کمیته راهبردی

مشاور صنعت

مدیر پروژه

 

 

 

اعضای تیم پروژه
تولیدمالیبازاریاب
خریدمهندسیمواد
سیستم های اطلاعاتیکیفیتآموزش

شکل ۲-۱۰ : سازمان پروژه

۲-۱۲-۸-۸  فرآیندهای کسب وکار

یکی از ویژگی های سازمانهای با عملکرد بالا، قابلیت پیش بینی سطح عملکرد عملیاتی آنها می باشند. این سازمانها همواره بهبود مستمر را در دستور کار خود قرار می دهند. فرآیندهای کسب و کاری در جهت حذف فعالیتهای غیر ارزش افزوده مهندسی مجدد می شوند.

۲-۱۲-۸-۹ ارزیابی تکنولوژی

متاسفانه، اکثر سازمانها بعد از اینکه ERP را شروع می کنند، به فعالیت ارزیابی تکنولوژی می پردازند. تجربه نشان می دهد که ۲۵٪ منافع ERP ممکن است از ابزارهای نرم افزار جدید بدست آید.

۲-۱۲-۸-۱۰ برنامه ریزی پروژه

ایجاد برنامه کلی پروژه وظیفه سیستم پروژه می باشد. این برنامه شامل رهنمودهای کلی می باشد. احتمال بازنگری در این برنامه توسط سیستم و سازمان وجود دارد. برنامه پروژه شامل موارد زیر می باشد:

 

۲-۱۲-۸-۱۰-۱ ماموریت

شامل حوزه و اهداف پروژه می باشد.

۲-۱۲-۸-۱۰-۲ برنامه عملیاتی

در ارتباط با وظایف خاص، چارچوبهای زمانی و مسئولیت بهبود عملکرد در کسب و کار می باشد.

۲-۱۲-۸-۱۰-۳  برنامه پیاده سازی سیستم

این قسمت از برنامه کلی پروژه بیانگر چگونگی پیاده سازی سیستم جدید می باشد. مانند برنامه ریزی عملیاتی، وظایف، چارچوبهای زمانی و مسئولیتها مشخص می شود. این برنامه بوسیله کارکنان فناوری اطلاعات و عملیات پروژه تعیین می شود.

۲-۱۲-۸-۱۰-۴  برنامه آموزش و تعلیم

همانطوریکه در عامل اول بحث شد، سازمانهای موفق ۱۰۰ درصد نیروی کاری خویش را در زمینه سیستم جدید آموزش می دهند.

۲-۱۲-۹  مدل  Yingjie

جیانگ در تحقیقی که در سال ۲۰۰۵ در مورد تجربیات پیاده سازی سیستم های ERP در کشور فنلاند پرداخت با استناد به تجربیات و مطالعات صورت گرفته اقدام به دسته بندی عوامل کلیدی موفقیت در پروژه های پیاده سازی سیستم های ERP به سه دسته کلی راهبردی، تاکتیکی و عملیاتی پرداخت (جیانگ[۳]، ۲۰۰۵).

سطح راهبردی :

  • حمایت مدیریت ارشد:

جهت موفقیت پروژه های ERP، در سطح تصمیم گیریهای کلان سازمان و در راهبرد تعیین شده، بایستی دغدغه به کار گیری سیستم های ERP موجود باشد. در واقع فرآیند تصمیم به پیاده سازی سیستم های ERP جزو تصمیماتی است که از سطوح مدیریت راهبردی به سطوح پایین تر اعلام می شود. موفقیت یک پروژه ERP در وابستگی کامل به انطباق سیستم ERP با اهداف کلان سازمان و نقش سیستم  ERP در تحقق این اهداف قرار دارد.

سطح تاکتیکی :

  • مدیریت پروژه:

پروژه های پیاده سازی ERP با پیچیدگی خاص خود، نیازمند داشتن برنامه زمان بندی دقیق و کنترل قوی بر روی فعالیتهای تعریف شده، تخصیصی منابع و پیگیری مداوم با سایر ذینفعان پروژه می باشد که لازمه پیشبرد مناسب پروژه داشتن یک مدیریت پروژه در سطح عالی دارای تواناییهای قوی و مقبولیت مناسب در سطح سازمان می باشد.

  • مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار:

طراحی سیستم های ERP بر پایه استفاده از فرآیندهای استاندارد و بهترین روش های انجام کار استوار است. سازمانها جهت بهره گیری مناسب از ظرفیت های سیستم های ERP به مطالعه مدل کسب و کار و فرآیند های جاری خود می پردازند تا با بهره گرفتن از اطلاعات کسب شده به مهندسی مجدد فرآیند های خود جهت تطابق با سیستم ERP مورد نظر خود بپردازند. مهندسی مجدد فرآیندهای سازمان با توجه به سیستم ERP باعث می شود که سازمان در طول پیاده سازی سیستم ERP دارای حداقل نیاز به سفارشی سازی شود و به این ترتیب در زمان و هزینه برآورد شده جهت پیاده سازی سیستم، حداقل انحراف وجود داشته باشد. فایل متن کامل این پایان نامه در سایت abisho.ir موجود است.

  • استفاده از نرم افزار و سخت افزار مناسب :

یکی از مراحل مهم پیاده سازی سیستم های ERP، انتخاب بسته نرم افزاری مناسب با شرایط سازمان می باشد. میزان تطابق با سیستم های سنتی و بانک اطلاعاتی که بتواند نیازمندیهای خاص سازمان را پوشش دهد از مهمترین نکات در این مرحله است که بایستی با دقت در انتخاب نرم افزار و سخت افزار، سطح قابل قبولی از نیازمندی های اطلاعاتی و عملکردی سازمان پوشش داده شود.

سطح تاکتیکی :

  • آموزش و یادگیری :

سیستم های ERP به دلیل پیچیدگی ذاتی خود و میزان نفوذ در سطح عملیتی سازمان، نیزمند آموزش می باشند. منطق و ویژگی های سیستم ERP بایستی متناسب با سطح کاربری با افراد درگیر، آموزش داده شوند. فرآیند آموزش و یادگیری به دلیل پویا بودن نیازمندی های سازمان و همچنین ارتقاء سیستم های ERP و یا تغییر در کاربران و فرآیندهای سازمان، یک فرآیند همیشگی است که بایستی به صورت برنامه ریزی شده و مداوم در سازمان جاری باشد.

  • مشارکت کارکنان :

سیستم ERP به علت درگیری شدید با کاربران و نیز تغییراتی که برای سازمان تحمیل می کند، چالش های جدیدی برای کاربران ایجاد می کند. مشارکت افراد در مراحل مختلف پیاده سازی و نیز برقراری دوره های آموزشی در کم کردن این گونه مشکلات بسیار مؤثر است.

۱-۲-۴  مدل مفهومی پژوهش

مدل مفهومی پژوهش، الگویی نظری است که مبتنی بر روابط میان برخی از عواملی است که با اهمیت تشخیص داده شده اند. این چارچوب با بررسی سوابق پژوهش درباره موضوع به گونه ای منطقی جریان می یابد. به طور خلاصه مدل مفهومی، بیانگر پیوند میان متغیرهایی است که در پویایی موقعیت مورد بررسی مؤثر هستند (طاهر پور کلانتری و همکاران، ۱۳۸۹).

و با توجه به مدل مفهومی تحقیق و مطالعات اشاره شده در این فصل متغیرهای مورد نظر و منابع آن به شرح جدول (۲-۷) آورده می شود.

 

 

جدول ۲-۷: CSFهای مدل پژوهشی مورد استفاده و منابع آن

ردیفCSF های مدل پژوهشیمنابع و رفرنسردیفCSF های مدل پژوهشیمنابع و رفرنس
۱٫پوشش کامل عملیات جاری سازمان توسط نرم افزار ERPEI Amranietal. (2007)

Plant &Willcocks(2007)

Pabedinskaite (2010)

Yingjie (2005)

Basoglu et  al (2007)

Guerra &Finkelatein (1999)

Maiden &Ncube (1998)

Verville&Halingten (2003)

Hallikainen et al (2004)

Davenport (2000)

۱۳میزان انگیزش و مشارکت کارکنان سازمان در استقرار ERPPlant &Willcocks(2007)

Verville&Halingten (2003)

Yusuf et al (2006)

Kathuria et al (1999)

۲٫انتخاب ERP مناسبEI Amranietal. (2007)

Plant &Willcocks(2007)

Pabedinskaite (2010)

Yingjie (2005)

Wei & Wang (2004)

Bernroider&koch (2001)

Franch&Carvallo (2002)

Bandini et  al (2001)

Robey et al (2002)

Sistach&Pastor (2000)

Kunda& Brooks (2000)

۱۴مدیریت پروژه قوی در دوره پیاده سازیPlant &Willcocks(2007)

Yusuf et al (2006)

Kunda& Brooks (2000)

Hlupic&mann (1995)

 

۳٫همراستایی انتخاب ERP با چشم انداز، اهداف بالادستی و استراتژی (راهبرد)های سازمانHlupic&mann (1995)

Chien&Shu-Ming (2007)

Grau et al (2004)

Pabedinskaite (2010)

۱۵اجرای مهندسی ارزش در سازمانPlant &Willcocks(2007)
۴٫سازگاری نرم افزار ERP با فرهنگ سازمانYingjie (2005)

Herdon&Rossa (2008)

Hallikainen et al (2004)

Unal&Guner (2009)

Verville&Halingten (2003)

۱۶بهبود فرایندهای سازمان در دوره پیاده سازی ERPPlant &Willcocks(2007)

Bernroider&koch (2001)

Chien&Shu-Ming (2007)

Bandini et  al (2001)

Kathuria et al (1999)

۵٫امنیت بالای نرم افزار ERPJadhav&Sonar (2004)

Chien&Shu-Ming (2007)

Wagner et al (2006)

Wei et al (2005)

IIIa et al (2000)

۱۷تأمین نیازهای ذی نفعان خارج از سازمان توسط ERPPlant &Willcocks(2007)

Jadhav&Sonar (2004)

Hallikainen et al (2004)

Verville&Halingten (2003)

۶٫انعطاف پذیری بالای نرم افزار ERPEI Amranietal. (2007)

Ziaee et al (2006)

Vlahavas et al (1999)

۱۸استفاده از تولیدکنندگان نرم افزار به عنوان پیاده سازیPlant &Willcocks(2007)
۷٫قابلیت شخصی سازی نرم افزار ERPJadhav&Sonar (2004)

Unal&Guner (2009)

Hlupic&mann (1995)

Klaus et al (2000)

Bueno&Salmeron (2008)

۱۹اعتبار محصول و پیاده ساز ERPGuerra &Finkelatein (1999)

Jadhav&Sonar (2004)

Wei & Wang (2004)

۸٫راحتی کار با نرم افزار ERPJadhav&Sonar (2004)

Grau et al (2004)

Mohamed et al (2004)

۲۰انعطاف ایجاد شده در سازمان در طی دوره پیاده سازیBernroider&koch (2001)

Franch&Carvallo (2002)

Guerra &Finkelatein (1999)

Kunda& Brooks (2000)

Hallikainen et al (2004)

۹٫آموزش مناسب نرم افزار توسط تیم پیاده سازی ERPPabedinskaite (2010)

Bandini et  al (2001)

Kathuria et al (1999)

Kunda& Brooks (2000)

Wei et al (2005)

Yusuf et al (2006)

Pastor et al (2002)

۲۱میزان خلاقیت ایجاد شده در سازمان در طی دوره پیاده سازی، اجرا و پشتیبانیBernroider&koch (2001)

Maiden &Ncube (1998)

Vlahavas et al (1999)

IIIa et al (2000)

 

۱۰٫پشتیبانی و مشاوره مناسب در طول دوره اجرا توسط تیم پشتیبانی ERPBernroider&koch (2001)

Bandini et  al (2001)

Sistach et al (1999)

۲۲زمان پیاده سازی کوتاه ERPBernroider&koch (2001)

Kunda& Brooks (2000)

Pastor et al (2002)

 

۱۱٫هزینه مناسب (خرید لیسانس، پیاده سازی، اجرا و پشتیبانی)Jadhav&Sonar (2004)

Dong et al (1999)

Bueno&Salmeron (2008)

۲۳استفاده از پیاده سازان بومیFulHoon& Delgado (2006)
۱۲٫چند زبانه بودن نرم افزار ERPFulHoon& Delgado (2006)

 

 

[۱]- Multi-site issues

[۲] -Umble et al

[۳] -Jiang