تحقیق درمورد رفتار شهروندی سازمانی کارکنان و مدلسازی معادلات ساختاری

پیرو تحقیقات برنز در سال 1985‏, که در مقدمه به آنها اشاره شد، بس مدلی از رهبری ارایه کرد که برای موقعیت های ثبات و تحول سازمانی، به ترتیب رهبری مراوده ای و تحول آفرین را تجویز می کرد .
بس وآولیو در سال 1995‏, این مدل را گسترش دادند و ابعاد رهبری تحول آفرین و رهبری مراوده ای را مشخص کردند و حتی این مدل را در قالب پرسشامه ای با نام «پرسش نامه چند عاملی رهبری» به صورت عملیاتی درآوردند. بس، رهبر تحول آفرین را کسی می داند که به منظور تقویت عملکرد کارکنان و سازمان، رابطه ی مثبتی با زیر دستان برقرار و کارکنان را تشویق می کند که از نیاز های شخصی فراتر بروند و در زمینه تمایلات گروه و سازمان کار کنند. رهبران تحول آفرین زیر دستان خود را بر می انگیزانند تا آنچه را در توان دارند انجام دهد. (‏یعقوبی و همکاران،1389)
بکمن، (1999)، در تحقیقی توزیع و پخش دانش (مولفههای موثر مدیریت دانش) در جابجایی سازمان را توام با افزایش بازده و عملکرد در حیطه وظایف مدیریت دانش به حساب میآورد.
موهرمان، (2001)، در تحقیقی کاربردی در خصوص ارتباط بین مدیریت دانش و اثر بخشی سازمانی با استفاده از آزمون همبستگی پیرسون به ارتباط مثبت و معنیدار بین مدیریت دانش و اثر بخشی سازمانی دست یافت ( ابطحی و صلواتی ،1385، 39).
انگونی و همکارانش در سال 2006 در پژوهشی، تاثیر رهبری تحول آفرین و تبادلی بر رعایت شغلی، تعهد سازمانی و رفتار های شهروندی سازمانی معلمان ابتدایی در کشور تانزانیا را بررسی کردند. تحلیل رگرسیون نشان داد ابعاد رهبری تحول آفرین تاثیری قوی بر رعایت شغلی، تعهد سازمانی و رفتار شهروندی سازمانی معلمان دارد. همچین نشان داده شد اگر چه رهبری تبادلی هم با متغییر های مذکور مرتبط است، ولی‏نسبت به رهبری تحول آفرین پیش بینی کننده ضعیف تری برای این متغییر هاست.(یعقوبی و همکاران،1389)
بررس رابطه میان رهبری تحول آفرین، کفایت نفس، انسجام گروهی،تعهدوعملکرد‏این پژوهشی توسط پیلای و همکاراش در سال 2004 ‏بر روی 303‏نفر از کارکنانآتش نشانی انجام پذیرفت ونشان داد که در گروه های کاری، فرایند رهبری تحول آفرین ضمن تاثیر گذاری بر کفایت نفس و انسجام گروهی، موجب افزاش تعهد وبهبود عملکرد پیروان خواهد شد. (‏میردریکوندی،1388)
بررسی آثار رهبری تحول آفرین بر تعهد وتلاش معلمان در مدارس‏این پژوهشی در سال‏انجام پذیرفت و نتایج حاصل از آن نشان داد که ابعاد رهبری تحول آفرین بر میزان تعهد معلمان تلاش فوق العاده آنان تاثیر دارد. همچین در این مطالعه روشن گردید که خلق چشم اندازی از ‏آینده و تحرک ذهنی پیروان در این فرایند اثر چشم گیری دارند.(‏یعقوبی و همکاران،1389) .
هامبورگ و همكارانش در سال 2003 به بررسي نقش بازاريابي در اجراي استراتژي تمايزسازي محصول، پرداختند .اجراي استراتژي دلالت بر سازگاري متغيرهاي سازماني با استراتژي و هموارسازي آن براي افزايش عملکرد دارد . متغيرهاي سازماني نقش تسهيل بخش در اجراي استراتژي و بهبود ارتباط بين استراتژي و عملکرد دارد . بازاريابي ، متغير سازماني تسهيل بخش ، جهت اجراي استراتژي است.
شكل 2-2-مدل هامبورگ و همكاران در رابطه با استراتژي، بازاريابي و عملكرد
در اين مدل فرض محققان براين است که :
– استراتژي تمايزسازي محصول تأثير مثبت بر ايجاد هوشمندي دارد.
– استراتژي تمايزسازي محصول بر توزيع هوشمندي تأثير مثبت دارد.
– استراتژي تمايزسازي محصول بر پاسخگويي سازمان تأثير مثبت دارد.
– ايجاد هوشمندي تأثير مثبت بر توزيع هوشمندي دارد.
– توزيع هوشمندي تأثير مثبت بر پاسخگويي دارد.
– پاسخگويي سازمان تأثير مثبت بر اثربخشي دارد.
– پاسخگويي سازمان تأثير مثبت بر کارايي دارد Homburg, 2003)).
شكل 2-3- مدل هامبورگ و همكاران
بررسيها نشان داد که پويايي سازمان به عنوان پيش مقدمه تحول وپاسخگویی و مشتري گرايي داخلي و بازاريابي است . هماهنگي بين بخشي و کاهش تضاد و تعارض در بين بخش ها منجر به توسعه پاسخگویی مي شود تأثير اين متغيرها برپاسخگویی از طريق تحول سازماني بسيار قوي است. تضاد بين بخشي تأثير منفي بر پاسخگویی دارد . مديران ارشد بايد علاقه ها و منافع بخشي زيردستان را محدود کند و هدف ارضاي نيازهاي ذینفعان بيروني را در اولويت قرار دهد. ايجاد و توزيع اطلاعات براساس ذینفعان خارجي و دادن اجازه به کارکنان جهت فهم عميق تر نيازهاي ارباب رجوع منجر به مشتري گرايي برتر و هماهنگي بين بخشي مي شود.
فقدان ارتباط بين تعهد سازماني و تکریم ارباب رجوع در نتيجه شکست مديريت در برقراري ارتباط مضاعف بين اين دو مفهوم است . بطور کلي فرآيندهاي مديريت داخلي و پويايي سازمان جهت توسعه پاسخگویی امري ضروري است و ذینفعان داخلي به عنوان متغير تسهيل بخش در اجرا و توسعه بازاريابي محسوب مي شود.
بس وآولیو (2007‏)در تحقیقی ابعاد رهبری تحول آفرین و رهبری مراوده ای را مشخص کردند و حتی این مدل را در قالب پرسشامه ای با نام «پرسش نامه چند عاملی رهبری» به صورت عملیاتی درآوردند. بس، رهبر تحول آفرین را کسی می داند که به منظور تقویت عملکرد کارکنان و سازمان، رابطه ی مثبتی با زیر دستان برقرار و کارکنان را تشویق می کند که از نیاز های شخصی فراتر بروند و در زمینه تمایلات گروه و سازمان کار کنند. رهبران تحول آفرین زیر دستان خود را بر می انگیزانند تا آنچه را در توان دارند انجام دهد.
شریزهایم(2009) در تحقیقی به بررسی میزان اعتبار پرسشنامه مدیریت تحول پرداخت و روایی و پایایی آنرا تایید کرد.و نظریه بس و الیو را در باره تحقق اهداف سازمانی تحت تاثیر مدیریت تحول پذیرفت.
پينكات(2010) در مقاله‌اي تحت عنوان «کارآفريني سازماني» پيرامون تأثير نظام تصميم‌گيري سازماني به تشريح تفاوتهاي موجود بين مديران سنتي و كارآفرينان سازماني پرداخته و مديران سنتي را افرادي سازگار با مراكز قدرت دانسته و تصميم‌گيري گرفته شده از سوي اين مديران را مطابق با خواست رؤسا مي‌داند، در حالي كه كارآفرينان سازماني را افرادي مي داند كه در تصميم گيري به سازگاري و همكاري با ديگران تمايل دارند ، به عبارتي وي معتقدي است که كه كارآفريني در سازما نها را مي توان با تصميم‌گيري به سبك مشاركتي تحريك و تشويق كر د. وي همچنين اظهار داشته که کارآفريني درون‌ سازماني يك هنر و فضيلت ذاتي نيست و مي توان آن را از طريق آموزش مناسب توسعه داد و در اين زمينه اظهار مي دارد که پرورش وآموزش كاركنان در زمينه ي كارآفريني مي‌تواند باعث پيشرفت خارق العاده‌اي در سازمان شود . اين آموزش‌ها نه تنها باعث افزايش درآمد، از طريق نوآوري سازماني مي شود بلكه افزايش و بهبود نگرش كاركنان را نيز به دنبال خواهد داشت. از اين رو پيشنهاد مي‌دهد که مديران بايد زمينه‌ي لازم براي اين آموزش‌ها را درون سازمان فراهم كنند.
گل(2011) در تحقیقی به بررسی رابطه سبک های رهبری تحول آفرین و رفتار شهروندی سازمانی پرداخت و نتایج حاکی از متوسط بودن میزان رهبری تحول آفرین مدیران و رفتار شهروندی سازمانی کارشناسان سازمان بود. همچنین ضریب همبستگی نشان داد که سبک های رهبری تحول آفرین رابطه معنی داری با رفتار شهروندی سازمانی دارند. تحلیل رگرسیون چندگانه نیز نشان داد رهبری تحول آفرین پیش بینی کننده قوی تری برای رفتار شهروندی سازمانی است. مدلسازی معادلات ساختاری نشان داد که رهبری تحول آفرین تاثیر بیشتری بر رفتار شهروندی سازمانی کارکنان دارد. با توجه به اینکه رهبری تحول آفرین پیش بینی کننده قوی تری برای رفتار شهروندی سازمانی است، بهتر است مدیران سازمان ها از این شیوه رهبری استفاده کنند.
گلمن (2011) در تحقیقی به بررسي بين هوش هيجاني و سبك رهبري تحول آفرين در بهره وری پرداخت و نشان داد توانايي رهبران دردرك و مديريت هيجانات خود وديگران سبب افزايش مشاركت و تعهدكاركنان بهره وري و درنهايت رضايت بيشتر ميشود از اين رو ازهوش هيجاني به عنوان عاملي اساسي موفقيت ياد ميكنند همدلي انگيزش بالا و اعتماد بنفس ازجمله ويژگيهاي هوش هيجاني و سبك رهبري است كه باعث بالا رفتن ميزان عزت نفس و رضايت شغلي كاركنان ميشود. نقش قابل ملاحظه هوش هيجاني دررهبري سازمان ها ست بطوريكه هوش هيجاني را با اهميت ترازبهره هوشي براي يك رهبر مي دانند