دانلود پایان نامه حقوق و دستمزد و اندازه سازمان

-شغل: مشاغلي كه افراد به عهده‌دارند مهم‌ترین عامل تعیین‌کننده ميزان حقوق و دستمزد است. پرداخت حقوق توسط سازمان‌ها براي ارزشي است كه افراد در وظايف، مسئولیت‌ها و مشارکت در دستيابي به اهداف و ساير عوامل مربوط به شغل ايجاد می‌کنند در واقع در اين جا ارزش شغل مطرح می‌شود. به همين دليل، بسياري سازمان‌ها به ارزشيابي مشاغل می‌پردازند.
-كاركنان سازمان : علاوه بر وضعيت بازار نیروی كار و خط مشی‌های سازمان و شغل عامل ديگر خود كاركنان و ویژگی‌ها مربوطه هستند كه می‌تواند در تعیین حقوق و تساوي فردي حقوق تأثير بگذارند در اين مورد عواملي مدنظر می‌باشد كه عبارت‌اند از:
الف)عملكرد فردي
عملكرد و بهره روي فردي از مهم‌ترین عوامل در تعيين ميزان جبران خدمات می‌باشد. در صورت به‌کارگیری آن، موجبات افزايش انگيزه كاركنان براي عملكرد بهتر، فراهم می‌شود. اگر كاركنان احساس كنند كه با افراد سازمان با وجود عملكردهاي متفاوت به يكسان برخورد می‌شود، انگيزه عملكرد بهتر از بين مي رود، لذا لازم است كه مديريت سازمان براي افزايش عملكرد و افزايش انگيزه كاري به ارزيابي عملكرد كاركنان و پرداخت بر اساس آن بپردازد.
ب) ارشديت
طول زماني كه يك شخص با يك سازمان يا واحد يا شغل خاصي همكاري كرده است. به عنوان ارشديت نام برده می‌شود. افرادي كه سابقه همکاری طولاني با سازمان دارند لازم است در افزايش پرداخت، مورد توجه قرار گيرند و سالانه مبلغي را براي تداوم همكاري آنان در نظر گرفت.
پ) تجربه
براي بسياري مشاغل، تجربه واقعاً ضروري است و در بسياري موارد، بر اساس آن حقوق پرداخت می‌کنند. بسياري مشاغل هستند كه متصدیان آن بيشتر از طريق تجربه، کارآزموده و متخصص می‌شوند و بهره‌وری بر اساس آن تغيير می‌کند. در هنگام استخدام در بسياري سازمان‌ها به تجربه مفيد و مربوط متقاضیان توجه می‌شود و حقوق و دستمزد بر اساس آن تعيين می‌شود. به عقيده بعضي مديران، تجربه اگر هم به شغل مربوط نباشد، به نوعي براي شغل مفيد است و بايد براي آن ارزش قائل شد.
ت) عضويت در سازمان
عضويت در سازمان در حقوق تأثیر می‌گذارد، براي مثال يك كارمند در سطوح پايين سازماني در برابر روزهاي تعطيل، بیمه‌ها و هزینه‌های آموزش با يك كارمند ارشد برابر می‌باشد. برقراري چنين سيستمي، باعث می‌شود كه كاركنان، همكاري و عضویتشان را با سازمان ادامه دهند.
ث) استعداد
برخي سازمان‌ها در تعيين ميزان حقوق به استعداد افراد هم توجه می‌کنند. البته تا زماني كه از استعداد بالقوه افراد استفاده نشود بی‌فایده است. اما پرداخت حقوق بر اساس استعداد افراد به جذب متقاضيان توانمند و بااستعداد منجر می‌گردد. سازمان‌ها می‌توانند در آينده از وجود آن‌ها در پست‌های سرپرستي و مديريتي استفاده نمايند. معمولاً سازمان‌ها از طريق آزمون‌ها و ارزشیابی‌های عملكرد به استعداد بالقوه كاركنان پي می‌برند و به افزايش حقوق آن‌ها می‌پردازند. جبران خدمات مالي يا پاداش خود به سه قسمت تقسيم می‌گردد: پاداش مبتني بر عملكرد، پاداش مبتني بر عضويت و پاداش آشكار مبتني بر عضويت.
2-13-1-1- پرداخت مبتني بر عملكرد
شواهد زيادي وجود دارد كه بيان می‌دارد، عملكرد كاركنان تابعي از سه عامل مهارت و توانايي جهت انجام وظيفه ، سطح دانش از حقايق، قوانين، اصول و رویه‌ها و انگيزه براي عمل ( عملكرد = تابع(مهارت × دانش × انگيزش)) می‌باشد. بر اين اساس ما نيازمند اين هستيم كه از ماندن و همكاري مهارت را تحقق بخشیده‌ایم و نهايتا، ما نيازمند اين هستيم كه روش‌هایی را جهت برانگيختن كاركنان براي انجام دادن شغلشان پيدا كنيم (میلکوویچ و نیومن ، 2005). انواع پرداخت مبتني بر عملكرد را می‌توان به صورت زير طبقه‌بندی كرد:
۱- پرداخت مبتني بر عملكرد فرد
۲- پرداخت مبتني بر عملکرد تيم
پرداخت‌های مبتني بر فرد و تيم هر يك داراي مزايا و معايبي می‌باشند از جمله اينكه پرداخت مبتني بر مهارت دانش كاركنان، كاركنان را جهت كسب مهارت‌ها، شایستگی‌ها و دانش اضافي برمی‌انگیزد. اهداف كل يدي از برنامه‌های پرداخت مبتني بر فرد افزايش عملكرد فردي و اجازه دادن به سيستم پرداخت براي امتياز قائل شدن براي كاركناني است كه بسيار خوب عمل می‌کنند. اين برنامه‌ها ممكن است داراي اشكالاتي نيز باشند از جمله اينكه این‌چنین طرح‌هایی می‌توانند رقابت‌های غیر مولد را بين كاركنان تشويق كنند، مخصوصاً جايي كه سيستم ارزيابي مناسب پیاده‌سازی نشده باشد. اما ويژگي كليدي طرح‌های جبران خدمت مبتني بر تيم توانایشان در افزايش انعطاف‌پذیری در واگذاري شغل به وسیله متمرکز شدن بر روي معلومات تيم بجاي هر فرد است. مسائل تيمي در موقعيتي كه مشاركت افراد جهت برون داد نمی‌تواند به آساني تشخيص داده شود و جبران خدمت مبتني بر تعدادي معيار از برون داد از قبيل برو نداد تيم يا بخشي باشد رشد می‌کنند(کانیون و دیگران ، 2001).
2-13-1-2-برنامه‌های پرداخت براي عملكرد
برنامه‌های پرداخت براي عملكرد نشان‌هایی از جابجايي از پرداخت براي عناوين پست‌ها به پرداخت براي عملكرد می‌باشند كه گاهي اوقات اين جابجايي به سوي پرداخت‌هایی كه با توجه به مقدار ارزيابي از عملكرد فردي يا سازماني تغييرات بسيار كند انجام می‌شود.
2-13-1-3-برنامه‌های خاص پرداخت براي عملكرد: كوتاه مدت
پرداخت براي شایستگی: سيستم پرداخت بر مبناي شايستگي بر اساس اينكه كاركنان بر مبناي ارزيابي نسبت به اهداف عملكرد چگونه درجه‌بندی می‌شوند افزايش در پرداخت پايه را صورت می‌دهد.
پاداش‌های كلي يكجا: پاداش‌های كلي به طور فزاینده‌ای به عنوان جايگزيني براي پرداخت براي شايستگي استفاده می‌شوند. بر اساس اين سيستم، كاركنان بر اساس عملكرد كارمند يا شركت پاداش پايان سال را كه تشکیل‌دهنده پرداخت پايه نيست، دريافت می‌کنند.
پاداش‌های فوري يك باره فردي : اگر فرد كار را چه از نظر كيفيت و چه از نظر زمان فراتر از حد انتظار انجام دهد اين نوع پاداش را دريافت می‌کند. مقدار اين پاداش اختياري می‌باشد و بسته به اندازه سازمان و ميزان توانايي شخص دارد (میلکوویچ و نیومن ، 2005).
2-13-1-4- پرداخت‌های تشويقي متغیر