دانلود پایان نامه

در نوع اصلاح شده تکنیک، جذابیت ظاهری مواد و تسهیلات از یکدیگر تفکیک شده است که این امر از شک و دوگانگی در پرکردن پرسشنامه ها می کاهد.
در فن کیفیت خدمات تجدیدنظر شده، نظافت در اولویت قرار دارد و این امر از نظر «کیفیت بایدی» مدنظر قرار گرفته است.
در نوع تجدیدنظر شده تکنیک، نوعی نگرش به آینده ایجاد شده است که این موضوع مستقیما به ارتقای ظرفیت جهت خدمت اثربخش‌تر به مشتری بازمی گردد.
در تکنیک جدید، توجه خاصی به روند فرایندها و دیوانسالاری شده است.
آنچه که در تکنیک جدید بسیار جلب توجه می نماید، توجه به گوناگونی خدمات و نیز وجود نوآوری در خدمات است.
زمان در فن کیفیت خدمات اصلاح شده ارزش خاصی دارد. به گونه ای که اداره راحت ساعات و روزهای ارائه خدمات، از اهمیت خاصی برخوردار است.
این تکنیک سعی در شناخت عملیات اضافی دارد.
مسائل اخلاقی در تکنیک جدید مدنظر قرار گرفته اند. این موارد شامل الگوبودن سازمان ازنظر اخلاقی و همچنین رفتار عادلانه با همه اقشار جامعه است.
بیشتر برخی از محققان، در آزمون فن کیفیت خدمات مقدماتی، به صورت پراکنده و جسته و گریخته، هزینه خدمات را نیز در پرسشنامه‌های خود موردتوجه قرار می‌دادند که این امر در فن کیفیت خدمات اصلاح شده، عملا به پرسشها افزوده شده است.
در نوع اصلاح شده تکنیک، علاوه بر پاکیزگی لباسهای کارکنان، توجه خاصی به دانش و توانایی آنها شده و حتی به نوع برخوردهای آنان با مشتریان نیز توجه شده است.
بازخورد مشتریان نقشی اساسی در فن کیفیت خدمات اصلاح شده دارد.
در این تکنیک، توجه ویژه ای به وضعیتهای بحرانی و وقایع غیرقابل پیش‌بینی شده است(سلطانی، 1392، 83 ).
2-3-بخش دوم: مدل تعالی سازمانی
2-3- 1- تعریف مدل تعالی سازمانی
تعالی در لغت به معنی بلند شدن و برتر شدن است و تعالی سازمانی به معنای تعهد سازمانی به رشد و توسعه پایدار و دایمی شرکت در جهت کسب رضایت مشتری و افزایش مستمر سودآوری شرکت در یک محیط ملی فراگیر و حمایت کننده می باشد(صالحی و همکاران، 1391: 122).. تعالی سازمانی تابع شرایط ویژه، فرهنگ، محیط داخلی و خارجی و کسب و کار، ویژگی نیروی انسانی سازمان، نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهدید هایی است که سازمان را در بر گرفته است(جوزتاری، 2007: 606). مدل تعالي ؛ ساختار مديريتي است که با تکيه براصول و مفاهيم اساسي و توجه داشتن به معيارهاي اصلي مديريت کيفيت فراگير و سيستم خودارزيابي موجبات پيشرفت و بهسازي را فراهم ميکند.مدل تعالي ؛ ابزاري جهت سنجش ميزان استقرار سيستمها در سازمان و خودارزيابي و راهنمايي است که مسير فعاليت مديران را براي بهبود عملکرد شناسايي و تعيين ميکند(بابستره و کانت جینر، 2011) . بنابراين پيام کليدي مدل تعالي متکي بر پاسخ دادن به دو سوال است که چگونه اين مدل بعنوان يک ساختار مديريتي مناسب و منطقي شناسايي ميشود و چه کساني مي توانند در اين زنجيره ارتباط و تعاملات نقش اساسي را ايفا کند. سطح اول اين مدل اهداف کلي و در سطح بعدي اهداف کلي به درجات و مقياس هاي کمي و قابل انداره گيري تجزيه و تبديل ميشود(دل قوی، 1386: 24) .تعالی سازمانی از دیدگاه بنیاد تعالی سازمانی به مجموع ارزش های رهبری و استراتژی های تحول و مهارت گفته می شود(کارلوس و همکاران، 2005: 339).
2-3- 2- تاریخچه مدل های تعالی سازمانی
دمینگ با ارائه مدلی تحت عنوان مدیریت کیفیت فراگیر در راستای بهبود کیفیت که از دهه پنجاه ميلادي در ژاپن به اجرا در آمد عمدتاً بر كيفيت محصولات و روش هاي كنترل كيفي استوار است به بيان ديگر مدل جايزه دمينگ بر اين اصل استوار است كه براي توليد محصولات وخدمات با كيفيت بالا نياز به هماهنگي همه جانبه و فراگير در سطح سازمان است . اين مدل نگرش جديدي در بحث كيفيت ايجاد كرد و همين تفكر نگرش فراگير منجر به ظهور «كنترل كيفيت فراگير» در دهه 60 ميلادي گرديد.مديريت كيفيت فراگير روشي است براي مديريت و اداره سازمان جهت تعيين كيفيت با مشاركت همه اعضاي سازمان كه از طريق جلب رضايت مشتري و تامين منافع همه ذينفعان بدست مي آيد .موفقيت ژاپن در بكارگيري روش هاي علمي كسب و كار تهديدي جدي براي شركت هاي آمريكائي ايجاد كرد بطوريكه در دهه 80 بسياري از آنها با واگذار كردن بازار به رقباي ژاپني در آستانه ورشكستگي قرار گرفتند اين تهديدات منجر گرديد كه شركت هاي غربي در روش هاي كسب و كار خود تجديد نظر كرده و مديريت كيفيت فراگير را بطور گسترده بكار گيرند. جايزه كيفيت و سرآمدي کانادا در سال 1983 و پس از آن در سال 1987 جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج در آمريكا از اولين گام هايي بودند كه براي بخشيدن ديد فراگير به مدل هايي كه براي ارزيابي در موسسات صنعتي و غير صنعتي مورد استفاده قرار مي گرفتند برداشته شد و اين مدلها در واقع پوشش دهنده تمامي اجزاي يك كسب و كار با در نظر گرفتن منافع تمامي ذينفعان بود . به دنبال مدل مالكوم بالدريج در سال 1988 مدل تعالي سازماني EFQM در پاسخ به نياز بهبود رقابت پذيري سازمانهاي اروپايي توسط چهارده كمپاني بزرگ اروپايي ( بوش ، رنو ، فيات ، بي تي ، بول ، الكترولوكس ، ك ال ام ، نستله ، اوليوتي ، فيليپس ، سولزر ، فولكس واگن ، رازالت ، سيبا ) در كميسيون اروپايي مورد توافق واقع و امضاء گرديده است . اين اقدام متهورانه از شبكه قدرتمند مديريت در حال حاضر داراي 800 عضو از 38 كشور جهان در بخش خصوصي و دولتي مي باشد كه در چارچوب يك جامعه اروپايي و در زمينه بهبود كيفيت در ادامه مدل مالكوم بالدريج از آمريكا و همچنين مدل دكتر دمينگ در ژاپن به پيش ميرود. مدل EFQM در سال 1991 بعنوان مدل تعالي كسب و كار معرفي گرديد كه در آن چارچوبي براي قضاوت و خود ارزيابي سازماني و نهايتا دريافت پاداش كيفيت اروپايي ارائه شد ، اين اقدام در سال 1992 عملي گرديد. اين مدل نشان دهنده مزيت هاي پايداري است كه يك سازمان متعالي بايد به آنها دست يابد. اين مدل به سرعت مورد توجه شركت هاي اروپايي قرار گرفت و مشخص شد كه سازمانهاي بخش عمومي و صنايع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند.در سال 1995 ويرايش مربوط به بخش عمومي و در سال 1996 مدلي مربوط به سازمانهاي كوچك توسعه داده شد .در سال 1999 مهمترين بازبيني مدل EFQM صورت گرفت . در سال 2001 مدل سرآمدي EFQM ويرايش سازمانهاي كوچك و متوسط و درسال 2003 ويرايش جديدتري از مدل EFQM ارائه شد كه در زير معيارها و نكات راهنما تغييرات قابل ملاحظه اي نسبت به ويرايش سال 1999 داشت .مدل EFQM در اصل به مدل مالكوم بالدريج بسيار شبيه است و تفاوت اصولي در مفاهيم و مباني با مدل مالكوم بالدريج ندارد. هر دو اين مدلها در چارچوب مديريت كيفيت جامع قرار ميگيرند و ابزاري هستند براي استقرار سيستم در درون سازمانها و نيز ابزاري هستند براي سنجش اينك يك سازمان تا چه اندازه در جهت استقرار سيستم ها در چارچوب مديريت كيفيت جامع موفق بوده است.تفاوت هايي كه بين اين دو مدل وجود دارد عمدتاًَ در حد تعداد معيارها ، امتياز دهي و رويه هاي اجرائي است و چار چوب كلي هر دو مدل در واقع يكي است. از ميان سه مدل دمينگ و مالكوم بالدريج و EFQM كه از معروف ترين مدلهاي تعالي سازماني هستند مدل EFQM عموميت و استقبال بيشتري در سطح جهان يافته است .اعضاي كميته مركزي EFQM از مديران عامل شركت هاي اروپايي هستند كه براي چهار سال انتخاب و براي 5 سال نيز بعنوان عضو ذخيره كه هر سال يكبار انتخاب مي شوند مي باشند . كميته اجرائي نيز مركب از 20 عضو از همان سازمانها بوده كه نه تنها بعنوان نماينده تام الاختيار در زمينه كيفيت جامع انجام وظيفه مي نمايند بلكه گزارشات لازم را به كميته مركزي ارائه مي نمايند. اعضاي كميته اجرائي EFQM در واقع نقش هدايت گر و پشتيباني كننده استراتژيها طرحهاي عملياتي كسب و كار ، نظارت بر پيشرقت طرحها و نهايت تدوين جهت كلي مناسب براي تحقق اهدا ف اين سازمانها را به عهده دارند. در حال حاضر 19 كشور اروپايي با EFQM مشاركت مي نمايند(نجمی و حسینی، 1380: 45).
2-3-3- معیارهای نه گانه مدل تعالی سازمانی
مدلی که جایزه ملّي تعالی سازمانی بر آن استوار شده، دارای نه معیار است. پنج معیار آن، توانمندسازها و چهار معیار دیگر نتایج هستند. توانمندسازها: رهبری، استراتژی، کارکنان، شراكت ها و منابع، فرآیندها، محصولات و خدمات نتایج: نتایج مشتریان، نتایج کارکنان، نتایج جامعه، نتایج کلیدی معیارهای ”توانمندساز“، آنچه را یک سازمان انجام می‌دهد پوشش می‌دهند و معیارهای ”نتایج“، آنچه را که یک سازمان بدست می‌آورد. ”نتایج“ بر اثر اجرای ”توانمندسازها“ بدست می آیند و ”توانمندسازها“ با گرفتن بازخور از ”نتایج“ بهبود می‌یابند. شکل زیر، نمایی از مدل را نشان داده که پویایی مدل در آن نمایان است. يادگيري، خلاقيت و نوآوري کمک می‌کند تا توانمندسازها بهبود یافته و بهبود توانمندسازها، بهبود نتایج را به دنبال خواهد داشت(رزالی، 1381: 122).

نمودار 2-4 معرفی معیارهای نه گانه تعالی سازمانی(رزالی، 1381: 123)