دانلود پایان نامه

1. توسعه شغلی
2. غنی سازی شغلی
3. کار گروهی
4. خود توسعه ای و مدیریت مرز یابی، توانمند نمایدوکانون آن به طور مؤثر بر فرایندهای اولیه، ساختار کنترل، تیم سازی و ارتباطات درونی، یادگیری توسعه ای و مدیریت محیط گروه می باشد. از دیگر عوامل مؤثر درون سازمانی می توان به ویژگی های حرفه ای، محیط، سبک رهبری و… اشاره کرد:
ویژگیهای حرفه ای : ویژگی های حرفه ای کارکنان همانند زمین حاصلخیزی است که آماده کشت است. این ویژگیها عبارتند از:
الف) آموزش : جهت آماده سازی کارکنان برای ایفای نقش هایی مانند فنون رهبری، مهارت های حل مشکل، ارتباطات و….
ب)ارشاد : راهنمایی هائی که افراد با تجربه به افراد کم تجربه میدهند تا یاد بگیرند و رشد کنند. سودمندترین رفتار، رفتاری است که توان بالقوه افراد را شناسایی و به الگو سازی نقش ها و ارتقاء مسئولیت پذیری و فرصتها کمک کند. این رفتارها عزت نفس و اطمینان افراد را افزایش می دهد.
ج)تعلق حرفه ای : وظیفه هر سازمانی این است که برنامه های مناسبی به اجرادر آوردتا تعلق حرفه ای به وجود آید و باعث رشد شخصیت افراد و ابزاری را برای شکل دهی به رفتار آنان فراهم آورد.
د) شبکه سازی : شبکه ها، تجلی ار تباطات درونی در سلسله مراتب سازمانی اند وشبکه های واقعی، در محیط واقعی سازمان جای دارند نه فقط در شکل سازمان و موجب تبادل سریع اطلاعات و بازخورد در بین اعضاء شده و بر عزت نفس آنها نیز می افزاید(فوی ،1373، 57).
محیط: محیط کار بر توانمند سازی افراد تأثیرمیگذارد. آنها به توانمند سازی دست نخواهند یافت مگر آن که در محیط کار نیاز های اساسی شان ارضاء شود و فرهنگ سازمانی حاکم، به ارزشهایی چون اعتماد متقابل، مشارکت فراگیر، کار گروهی و ریسک پذیری بها دهد( فولام ، 1377، 27).
سبک رهبری : سبک رهبری کارآمد جزء لاینفک ایجادمحیط پرورش کارکنان توانمند است.مدیران مستبد به دلیل نگرش سنتی نسبت به قدرت، هرگز قادر به توانمند سازی نخواهند بود. مدیران توانمند بر عکس به عنوان هادی، تسهیل کننده و مربی عمل می کنند.این مدیران به خوبی می دانند که توانمندی و موقعیت آنها در گرو توانمندی و موفقیت گروه کاری آنهاست(فولام، 1377، 31). به زعم بنیس توانمند سازی از طریق مدیریت مشارکتی، شامل تقویت این احساس در افراد است که آنها در مرکز رویداد های سازمان قرار دارند نه در پیرامون آن. این امر به طور کارآمد باعث خواهد شد هر فردی در سازمان احساس کند در موفقیت سازمانش نقش دارد و به همین دلیل سازمان برای او آزادی عمل و تعهد قائل است.آنها احساس خواهند کرد در فرهنگی زندگی میکنند که دارای احترام و منزلت بوده و بدون آن که از مافوق کسب تکلیف کنند می توانند خودشان کارها را انجام دهند( دانیتی و اندرسون ، 1375، 65). حرکت به سمت خود رهبری یک فرایند است. فرایندی که رهبران باید به موازات بلوغ زیر دستان، سبک رهبری خود را به گونه ای تنظیم کنند که آنها را از حالت «وابستگی » به سمت عدم وابستگی و در نهایت وابستگی متقابل که همان فرایند بهبودارتباطات است، سوق دهند.
غنی سازی شغلی : غنی سازی شغلی به همراه توسعه و گردش شغلی تلاش می کنند تا روند تخصص سازی را از طریق واگذاری وظایف بیشتر به کارکنان تسهیل و رشد اثر بخشی را فراهم سازند( هسپ و لیتل ،1363، 29). در غنی سازی شغلی، مشاغل به گونه ای طراحی می شوند که انجام آنها مستلزم مهارت و دانش در سطح بالا بوده و به کارکنان اختیارات، کنترل و مسئولیت بیشتری در حیطه کار داده میشود. غنیسازی شغل، افزایش انگیزش، نشاط شغلی، بهبود کیفیت عملکرد و رشدو پرورش کارکنان را به همراه دارد.
نظام پیشنهادها : امروزه سازمانها به موازات توجه به افزایش مشارکت کارکنان، به برنامههای پیشنهادی کارکنان روی آوردهاند. نظام پیشنهادها از یک طرف باعث صرفه جویی در هزینهها، بهبود بهره وری و افزایش سود آوری سازمانها شده و از طرف دیگر رشد کمی و کیفی ایده پردازی کارکنان را به همراه دارد. نظام پیشنهادها ارزان ترین نظام مدیریت مشارکتی است که بیشترین صرفه جویی در هزینه را عاید سازمان میکند(میشرا ،1373، 38).
تیم سازی : اگر چه کار مبتنی بر تیم، برای مشارکت کارکنان ضروری نیست، اما تیم ها مورد بسیاری از سازمانها بویژه سازمان هایی که تحت فشار تغییرات محیطی مبادرت به ساختار دهی مجدد و یا کوچک سازی کردهاند، قرارگرفته است. آنها دریافته اند که استفاده از کارکنان توانمند که درقالب تیم ها ایفای نقش میکنند، بهترین شیوه واکنش سریع در مقابل تغییرات محیطی است. کار تیمی قابلیت های خلا قیت، نو آوری وحل مشکل را در کارکنان باور ساخته و نوعی چرخه ایده آل برای بهبود بهرهوری و کاهش هزینهها فراهم میآورد (ترن فیلد ، 1377، 29). پیتر دراکر صاحب نظر مشهور مدیریت، می گوید: «موزیک جالبی که توسط یک ارکستر سمفونی نواخته می شود، چیزی فراتر از مجموع استعداد های فردی هر یک از نوازندگان آن است ».
مشارکت در هدف گذاری : براساس نظریه هدف گذاری، مشارکت کارکنان در هدف گذاری، تعهد کارکنان نسبت به آن اهداف را در پی خواهد داشت. این تعهد باعث خواهد شد که آنها در جهت دستیابی به اهداف حتی اهداف مشکل، از خود تلاش بیشتری نشان دهند(گوردن، 1370، 34). مشارکت در هدف گذاری به آنها احساس غرور بخشیده و این احساس را در آنها به وجود خواهد آورد که آنها مالک سازمان هستند(کاستیلیانو و دیگران ،1377، 17).
بدون شک، توانمندسازی کارکنان بدون اجرای برنامه های مدیریت مشارکتی غیر ممکن است. لکن، برنامههای توانمندسازی مبتنی برمدیریت مشارکتی به تنهایی کافی نیستند. چنانچه این برنامه ها با عدم تمرکز قدرت و پاداش مبتنی برعملکرد همراه نگردند، راه به جایی نخواهند برد و بنابراین با توجه به اهمیت این دو در موفقیت برنامه های توانمند سازی ذیلا به آنها پرداخته می شود.
الف) عدم تمرکز قدرت، یعنی افزایش قدرت افرادی که توانمند شده اند( فورستر ،2000، 10). نظریه پردازان انتقادی براین باور اصرار دارند که اجرای برنامه های مدیریت مشارکتی بدون تمرکز قدرت بی ثمر خواهد بود.
ب)پاداش مبتنی بر عملکرد: کانگر و کاننگو در مطالعات خود در یافته اند که پاداش، نقش مهمی در فرایند توانمندسازی کارکنان ایفا می کند. پاداش ها، به ویژه آنهایی که همراه با تحسین، قدردانی مدیران عالی هستند، به افراد احساس شخصیت داده و آنها را بر میانگیزانند تا ازتوان بالقوه خود برای ارائه عملکرد بهتراستفاده کنند(گوردن،1370، 69).
نتایج تحقیقات حکایت از آن دارد که سازمانها در ارتباط با برنامههای توانمندسازی خود نیاز به نوعی رویکرد منطقی دارند. در برنامههای توانمندسازی نظیر غنیسازی شغلی، نظام پیشنهادها که عمدتا تاکید بر عملکرد فردی است باید نظامهای پاداش، مبتنی بر عملکرد فردی باشد و در برنامههای توانمند سازی مانند تیمسازی و هدف گذاری مشارکتی که عمدتا تاکید بر عملکرد گروهی است، باید پاداشها به سمت عملکردگروهی(تیمی) سوق داده شوند.
گوش دادن، یکی دیگر از عوامل درون سازمانی است. اعضای یک سازمان، حرفهای زیادی برای گفتن دارند. شنیدن این حرف ها در سطح مدیریت ارشد بسیار ارزشمند است. برای مثال:
نمایندگانی انتخاب کنید.
مدیریت در حال چرخش در میان پرسنل داشته باشید.