دانلود پایان نامه

– تداعی کننده‌ي هنجارها، ارزش‌ها و نگرش‌ها راجع به فرهنگ سازمان
– منبع تاثیر گذار بر رفتار توصیف مي‌‌کنند(گاردنر، 2005).
برخی از صاحب نظران جو و فرهنگ سازمانی را مترادف دانسته و بعضی آن را جزئی از فرهنگ سازمانی مي‌‌دانند، به طوری که جو سازمان را نمایی از ویژگی‌هاي ظاهری فرهنگ تعریف نموده که از ادراکات و نگرش‌هاي کارکنان ناشی مي‌شود. به عبارت دیگر جو را نمای قابل دید و فرهنگ را بخش غیر قابل رویت سازمان توصیف مي‌‌نمایند(زاماتو و کراک اور، 1991).
چرنیز(2002) جو سازمانی را متاثر از تعارض و ابهام، چالش‌ها و تنوع شغلی، تسهیل و حمایت رهبر، همکاری و دوستی بین اعضا، روحیه حرفه‌اي و سازمانی و نهایتا استانداردهای شغلی مي‌‌داند. این در حالی است که واتز(2006) جو سازمانی را با متغیرهای شفافیت و در سازمان، مسئولیت پذیری، پاداش، استانداردها، انطباق و روحیه‌ي تیمی معرفی مي‌‌نماید و اذعان دارد که جو سازمانی که مدیران در واحدهای خود ایجاد مي‌کنند به شش عامل زیر بستگی دارد:
– مسئولیت پذیری: میزان آزادی کارکنان برای نوآوری، میزان محدودیت‌ها و قوانین و مقررات دست و پاگیر سازمانی
– مسئولیت پذیری: میزان ادراک کارکنان از مسئولیت سازمانی
– استانداردها: گرایش کارکنان به استانداردهای عملکرد بالا و میزان تحمل فشارهای دائمی برای بهبود عملکرد
– پاداش: عادلانه و منصفانه بودن پاداش‌ها بر اساس کیفیت کارها و میزان کوشش و تشویق کارکنان به کارهای سخت
– وضوح و شفافیت: وضوح و روشنی رسالت ماموریت سازمانی برای کارکنان
– تعهد: گرایش کارکنان به پذیرش مسئولیت بیشتر و دستیابی به اهداف مشترک سازمان(واتز، 2006)
در جمع بندی نظرات اندیشمندان فوق لیمن(1382) پنج متغیر اعتبار، احترام، عدالت، افتخار و صمیمیت را عوامل ایجاد کننده‌ي جو سازمانی بیان مي‌‌کند. در واقع او اعتماد قوی کارکنان به سازمان و مدیریت را عامل اصلی محیط متعالی برای کار تلقی کرده و محیط متعالی را جایی مي‌‌داند که کارکنان به مدیریت سازمان اعتماد دارند و به کاری که انجام مي‌‌دهند افتخار کرده و از رابطه با همکاران خود لذت مي‌‌برند. در محیطی که با کارکنان به صورت عادلانه و مثبت رفتار شود، اعتماد کارکنان نسبت به رهبران سازمان افزایش مي‌‌یابد. در نتیجه حاکمیت جو سازمانی متعالی منجر به ایجاد فرصت‌هاي یادگیری، افزایش توانمندی کارکنان(رودس و همکاران، 2001)، کاهش هزینه‌هاي جا به جایی کارکنان، پذیرش تغییر و بهبود کیفیت و نوآوریمي‌‌گردد(لیمن، 1382) و نتیجه نهایی این تاثیرات، بستری مناسب برای حاکمیت استراتژی مدیریت استعداد را فراهم مي‌‌آورد.
2-2-5-7-پاداش و قدردانی
مدیریت پاداش در بر گیرنده‌ي استراتژی ها، خط مشی‌ها و فرایند‌هايي است که ارزش‌هاي کارکنان را تضمین مي‌‌نماید(آرمسترانگ، 2010). پاداش، هر نوع دریافتی و ارزشی است که کارفرما در قبال کار افراد پرداخت مي‌‌کند(مدیریت خدمات مدیران شرکت ایران خودرو،1387 ). هدف از طراحی نظام پاداش مناسب در سازمان، جذب و نگهداری کارکنان شایسته و همچنین افزایش انگیزه آنان است که در زیر به توضیح هر یک پرداخته شده است:
1)جذب کارکنان شایسته:
متقاضیان شغل معمولا از میزان پرداخت‌هاي سازمان‌هاي مختلف برای مشاغل مشابه، اطلاع کسب مي‌‌کنند و به مقایسه میزان پرداخت‌ها مي‌‌پردازند. بسیاری از متقاضیان شایسته و مستعد به دیگر موارد مانند فرصت‌هاي پیشرفت و یا خدماتی که سازمان ارائه مي‌‌دهد. توجه مي‌‌کنند. بنابراین نظام پرداخت پاداش‌هاي غیر مالی نیز باید به نحوی مقتضی طراحی شود، تا موجبات رشد و پیشرفت کارکنان با استعداد را فراهم آورد. کارکنان سازمان با انتقال اطلاعات مربوط به نظام پاداش و قدردانی به بیرون از سازمان، باعث مي‌‌شوند که متقاضیان متخصص و مجرب جذب سازمان شوند.
2)حفظ کارکنان شایسته:
پس از جذب و استخدام متقاضیان مناسب، نظام پرداخت پاداش باید به حفظ افراد شایسته، مبتکر و مولد بپردازد. ممکن است عوامل بسیاری زمینه ساز ترک سازمان باشند اما مهمترین عامل ترک خدمت و انتقال، نظام پاداش و پرداخت نامناسب است. به همین دلیل متخصصان نیروی انسانی باید اطمینان داشته باشند که نظام پرداخت پاداش، منصفانه و مشوقانه باشد زیرا اگر کارکنان احساس کنند که در برابر کار آنها، پرداخت و پاداش مناسب صورت نمیگیرد، کوشش‌هاي خود را برای سازمان کاهش داده و سرانجام سازمان را ترک مي‌‌کنند.
3)افزایش انگیزه کارکنان با استعداد:
کارکنانی که به سطح مطلوب عملکرد دست مي‌‌یابند، انتظار دارند که از پاداشی متناسب با عملکرد خود برخوردار شوند. کارکنان به بررسی روابط بین عملکرد خود و میزان پاداشی که سازمان برای آنها در نظر گرفته است، پرداخته و با توجه به نتایج حاصله و تجربیات قبلی، انتظارات و اهداف جدیدشان را شکل مي‌‌دهند. اگر ادراک کارکنان این باشد که کار سخت و عملکرد عالی مورد توجه قرار مي‌گیرد، در این صورت سطح بالایی از عملکرد از خود نشان خواهند داد. اگر روابط بین عملکرد و پاداش ضعیف باشد، کارکنان در حدی که بتوانند فقط شغل خود را حفظ کنند، کار خواهند کرد(زارعی متین، 1381).
پاداش‌ها به دو صورت مالی و غیر مالی تقسیم مي‌شوند. پاداش‌هاي مالی شامل پول و منفعت بوده و پاداش‌هاي غیر مالی شامل قدردانی، تصدیق، یادگیری و توسعه‌ي فرصت‌ها و افزایش رضایت شغلی است(آرمسترانگ، 2010). هدف از پرداخت انواع پاداش ها، دستیابی به اهداف تجاری از طریق عملکرد بالا، تعریف و تشخیص رفتارها و نتایج حائز اهمیت برای سازمان است، تا منطبق بر آن به کارکنان بر حسب ارزشی که ایجاد کرده‌اند و اهمیتی که برای سازمان دارند، تخصیص پاداش نموده و قدردانی گردد.
رابینز(1386) بیان داشته است که پاداش در سازمان بر مبنای عوامل مختلفی تخصیص مي‌‌یابد، که این عوامل بنا بر ماهیت در سازمان‌هاي متفاوت اولویت‌هاي گوناگونی را به خود مي‌‌گیرند. در بسیاری از سازمان‌ها میزان پاداش بر اساس میزان تلاش انجام شده برای کار، پرداخت مي‌‌گردد. اگر اعتقاد بر این باشد که کسانی که تلاش کرده‌اند باید مورد تشویق قرار گیرند در آن صورت میزان کار یا تلاش تعیین کننده پاداش واقعی خواهد بود. یکی دیگر از روش‌هايي که سازمان‌ها بر اساس آن به افراد پاداش مي‌‌دهند، توجه به مهارت‌هاي کارکنان است. افراد با استعداد و شایسته که دارای مهارتهای خاص هستند باید پاداش‌هاي بیشتری دریافت کنند. سختی و پیچیدگی کار نیز مي‌‌تواند به عنوان یک شاخص برای تعیین پاداش به حساب آید. یک فرد با استعداد به دلیل داشتن مجموعه‌اي از ویژگی‌هاي فوق شایستگی و صلاحیت دریافت بالاترین پاداش نسبت به دیگر همکاران خود را داراست.
در یک نظام پاداش دهی سنتی، سطوح مختلف استعداد(A,B,C) دریافتی‌هاي یکسانی دارند. در چنین نظام سنتی، افراد نوع A از اینکه به استعدادهای آنان پاداشی تعلق نمیگیرد رنجیده خاطر مي‌‌شوند و افراد نوع B نیز بدان علت که مي‌‌بینند افراد نوع C هم که عملکرد ضعیف تری دارند، همان پاداش‌ها را دریافت مي‌‌دارند از ارائه عملکرد و کار همیشگی خودداری مي‌‌کنند، در عین حال کارکنان نوع C که ظاهرا در عوض عادات بد کاری، پاداش مي‌‌گیرند در شرایطی قرار خواهند گرفت که عادات بد را تقویت کنند به جای اینکه از بین ببرند(کارت رایت، 1386).