دانلود پایان نامه

شکل2-2 حالات تصمیم گیری درباره انتخاب فرد(سعادت، 1384:119)
فرایند انتخاب ممکن است شامل مراحل زیادی باشد، مثل تکمیل فرم تقاضای کار، شرکت در یک یا چندین مصاحبه، آزمون‌هاي استخدامی، تست‌هاي پزشکی، بررسی سابقه و دیگر روش‌هاي کنترلی که برای پیش بینی موفقیت متقاضی در انجام وظایف محوله، بکار برده مي‌‌شود(روزول، 2010). در مورد مراحل فرایند انتخاب، اختلاف نظر‌هاي زیادی وجود دارد. چنانکه سیرینیواسان (181 :2009) معتقد است در فرم‌هاي استخدام، اطلاعات نادرست و غیر واقعی همراه با اغراق گویی وجود دارد و از طرف دیگر مصاحبه با داوطلبان نیز مستلزم صرف وقت زیادی است و به طور کل این روش‌ها را برای انتخاب فرد مناسب، مطلوب نمیداند. امروزه عملکرد‌هاي استخدام سنتی از قبیل سنجش رزومه کاری، کنترل منابع معرفی و اجرای مصاحبه، منسوخ شده است و بیشتر از روش‌هاي اندازه گیری عملکرد فردی مثل آزمون‌هاي استعداد، آزون سنجش میزان علاقه، ارزیابی شخصیت و آزمون‌هاي دانش شغلی برای جایگزینی، ارتقاء و انتخاب افراد استفاده مي‌‌شود(بیرز و راو،2008). ذکر این نکته ضروری است که انتخاب و استخدام کردن افراد با استعداد، بسیار سخت تر از دیگر افراد مي‌‌باشد(روزول، 2010).
2-2-4-3-بکارگیری استعدادها
بعد از انتخاب بهترین و شایسته ترین افراد،بکارگیری آنان در مکان و زمان مناسب بسیار حائز اهمیت است. در صورت عدم تحقق این مهم، سازمان علی رغم داشتن استعدادهای عالی و صرف هزینه بالا در جذب آنان، نتایج مورد انتظار و مطلوب را کسب نکرده و نمی‌تواند انتظار عملکرد فوق العاده‌اي از افراد با استعداد داشته باشد(چناری و صامئیان، 1387). کسلر(2002) یکی از عملکردهای استراتژی مدیریت استعداد را قرار دادن شخص مناسب، در زمان مناسب و در شغل مناسب مي‌‌داند. شارما و بهاتنگار(2009)نیز این معضل را متذکر مي‌‌شوند که عدم به کار گیری کارکنان با استعداد در مشاغل مناسب و جذاب، باعث مي‌‌گردد که آنان به کارکنانی کم عمق و سطحی تبدیل گردند. کانینگهام(2007) راه حل این معضل را در ایجاد تناسب بین شغل و شاغل دانسته و دو روش استراتژیک برای آن مطرح نموده است:
1)تناسب افراد با شغل: در این روش فرض بر این است که نقش‌هاي توافق شده‌اي در سازمان وجود دارد و افراد متناسب با این نقش‌ها بکار گرفته مي‌شوند(کانینگهام، 2007). در حقیقت در این روش فردی برای تصدی شغل انتخاب مي‌‌شود که توانمندی‌هاي وی متناسب با نیازها و تقاضاهای شغل مورد نظر در سازمان باشد(مدیریت خدمات مدیران شرکت ایران خودرو، 1387). در این روش چهار عامل اصلی وجود دارند که عبارتند از:
الف)انتخاب، استخدام، گماشتن بر سر پست و ارتقاء: در این بعد موضوع مهم انتخاب افراد مناسب و با استعداد بر اساس نیاز سازمان است.
ب)یادگیری و توسعه: بر اساس نیاز نقش‌هاي موجود در سازمان، به افراد آموزش داده مي‌‌شود.
ج)برنامه ریزی جانشین پروری: بسیاری از اتفاقات پیش بینی نشده سبب مي‌‌شود که به طور ناگهانی پست‌هاي کلیدی در سازمان خالی شوند و این باعث نگرانی سازمان‌ها شده و آنها نیازمند برنامه‌اي برای آماده سازی افرادی مناسب برای نقش‌هاي کلیدی هستند.
د)هدایت شغلی: آئینه توسعه جانشین پروری است که بر خلاف آن بر افراد و انتخاب‌هاي شغلی آنان تاکید دارد و نه نقش‌هايي که نیازمند پر شدن هستند. یعنی افراد باید مسیر ارتقا شغلی خود را در آینده بدانند و خود را با آن انتخاب‌هاي شغلی متناسب نمایند(کانینگهام، 2007).
2)تناسب شغل‌ها با افراد: بر خلاف تناسب افراد با نقش‌ها در این روش، نقش‌ها مدیریت مي‌‌شوند تا با افراد و نیازهای آنان متناسب شوند. ابعاد این روش به قرار زیر است:
الف)طراحی سازمان: اگر سازمان توسعه شغلی مناسب و فرصت‌هاي دیگر ویژه افراد با استعداد را فراهم نکند، آنان سازمان را ترک خواهند کرد.
ب)طراحی نقش: منظور فعالیت‌هايي فراتر از شرح شغل است. مفهوم نقش شامل ارتباط با دیگران و بیش از لیستی از وظایف و مسئولیت‌هايي است که در یک شرح شغل معمولی آورده مي‌‌شود.
ج)پاداش‌ها: پاداش‌ها هم باید شامل چیزی بیش از معیارهای مالی باشد.
د)محیط کاری: اگر کارکنان به راحتی بتوانند با افراد دیگر رابطه برقرار نمایند، این باعث پرورش آنان مي‌شود. یعنی محیط کاری هم باید بر اساس این ویژگی‌ها تنظیم شود.
ه)روش‌هاي شغلی: مواردی مانند یکنواخت بودن کار و یا درگیر بودن کارمند در بخشی از کار، میتواند موانعی برای توسعه باشد، اما وقتی کارمند بتواند کل فرایند کار را مشاهده نماید از هدف اصلی کار آگاه شده و با علاقه بیشتری به انجام وظایف خود خواهد پرداخت(کانینگهام، 2007).
در نظام استخدام سنتی، روش اول بهترین روش است زیرا در صورتی که فرد را با شغل منطبق کنیم، بازدهی شغل افزایش و هزینه‌هاي طراحی شغل کاهش مي‌‌یابد(مدیریت خدمات مدیران شرکت ایران خودرو، 1387)در صورتی که در فرایند مدیریت استعداد روش دوم یعنی تناسب شغل با شاغل راهبردی تر است(رضاییان و سلطانی، 1388)چرا که سازمان را به سمت تعالی و رشد روز افزون هدایت مي‌‌سازد.
بکارگیری مناسب استعدادها برای سازمان یک فرصت تلقی شده و تاثیر مستقیمی بر عملکرد سازمانی دارد. کارکنان نخبه‌اي که به صورت مناسب بکار گرفته مي‌شوند در سطح بالاتری از بهره‌وري و سودآوری قرار داشته و امکان ماندن آنان در سازمان افزایش خواهد یافت.
2-2-4-4-توسعه استعدادها
نقطه گذار
چهارمین مرحله از فرایند مدیریت استعداد، توسعه‌ي استعدادها است. ضرورتا این مرحله زمانی شروع مي‌شود که منابع استعداد برای بکارگیری کارکنان جدید در شرکت شناسایی شده باشند(اویی، 2010). توسعه، یک فرایند بلند مدت است که برای مجهز کردن افراد به تجربیات کاری مورد نیاز طراحی شده(روزول، 2010) و هدف از انجام آن، ایجاد مهارت‌هايي است که فرد بتواند خود را برای احراز مشاغل بالاتر و یا مسئولیت سنگین تر آماده کند(مدیریت خدمات مدیران شرکت ایران خودرو، 1387). بارلو(2006) برای توسعه استعدادها شکل 3-2 را طراحی نموده است.
پرورش فرد در نقش جدید
نقش پرورش