دانلود پایان نامه

استراتژي اثر گذار ديگر در افزايش تعلق خاطر كاركنان، مسطح سازي ساختار سازمان‌ها است. ساختارهاي سازماني كوتاه، استقلال داخلي و پاسخگويي كاركنان را از طريق تعامل بيشتر ميان اعضاي سازمان افزايش ميدهد(تيچي و كاردول، 2002). سيروتا(2005) موثرترين ساختار براي سازمان را ساختاري مي داندكه مشتمل بر تيم هاي خود مديريتي باشد. او بيان داشته است كه سازمان‌ها براي افزايش و نگهداري سطح تعلق خاطر كاركنان خود بايد بر موقعيت برنده-برنده، اعتماد پايدار، ديدگاه بلند مدت، برتري، شايستگي، تصميم گيري يكپارچه، ارتباطات باز، نفوذ متقابل، كمك متقابل، شناخت، پيشگيري و درمان روز به روز اشتراك مالي متمركز باشند.
استراتژي هاي تعلق خاطر كاركنان براي سازمان‌ها با اندازه هاي مختلف،متفاوت مي باشد. مطالعات نشان داده است كه سازمان هاي كوچك در زمينه تعلق خاطر كاركنان به مزيت هاي بزرگي دست يافته اند. افرادي كه در سازمان هاي كوچك مشغول به كار هستند، نسبت به افرادي كه در سازمان هاي بزرگ كار مي كنند، نگرش بهتري در مورد شغل و رهبران خود دارند(گيبونز، 2006).
استراتژي هاي بالقوه زيادي براي افزايش تعلق خاطر كاركنان در يك سازمان وجود دارد؛ اما به طور كل، كليدهاي موفقيت در اين زمينه در انعطاف پذيري، ارتباطات باز و تعهد به راه حل هاي بلند مدت پديدار مي گردد.
2-3-5-مزاياي افزايش تعلق خاطر كاركنان
تعلق خاطر كاركنان منافع بسياري را به صورت مستقيم و غير مستقيم براي سازمان و افراد در پي دارد(گيبونز، 2006). اين منافع در سطوح متفاوتي از سازمان نمودار مي گردد. بعضي منافع فقط در محيط داخلي سازمان هويدا مي گردند؛ در حالي كه بعضي از منافع تاثير مستقيمي بر ذي نفعان خارجي سازمان دارند. مزاياي داخلي تعلق خاطر كاركنان شامل بهبود مديريت دانش، كاهش غيبت كاركنان، بهبود روحيه كاركنان، افزايش ايمني، قابليت استفاده از داوطلبان داخلي با استفاده از برنامه هاي جانشين پروري، كاهش جا به جايي كاركنان و افزايش انگيزه آنان مي باشد.
مزاياي خارجي تعلق خاطر كاركنان شامل افزايش بهره وري، افزايش حاشيه سود و درآمد، افزايش سطح وفاداري مشتريان و افزايش توانايي جذب كاركنان با استعداد از خارج از سازمان با اتكا به شهرت كارفرماي برگزيده مي باشد(گيبونز، 2006).
اثرات مثبت تعلق خاطر كاركنان نه تنها به نفع سازمان بلكه به نفع تك تك كاركنان مي باشد. اين مزايا ممكن است شامل افزايش بهره وري كاركنان، بالا رفتن نرخ دستمزد، افزايش عزت نفس و بهبود سلامتي كاركنان مي باشد(ساكز، 2006).
اكسل رود(2002) علاوه بر موافقت با مزاياي برشمرده براي افزايش تعلق خاطر كاركنان، درباره ي تاثير پياده سازي اشتباه اين استراتژي هشدار داده و بيان داشته است كه اگر تعلق خاطر كاركنان به صورت ناصحيح و ناقص اجرا گردد، بدبيني و ترديد همچون بيماري فراگير همه سازمان را در بر خواهد گرفت.
2-3-6-سطح تعلق خاطر کارکنان در کشورهای مختلف
تحقیقات نشان داده است که از هر سه فرد شاغل تنها یک نفر به کار خود تعلق خاطر دارد. البته این میزان در میان کشورهای مختلف متفاوت است، چنانچه تحقیقات انجام شده در سال 2009 نشان می دهد که کشور هند با 45%، بیشترین میزان تعلق خاطر کارکنان را در میان کشورهای جهان دارا است. بعد از آن کشور ایالات متحده با 44%، نیوزلند با 43% و کانادا با 41% قرار دارند. کمترین میزان تعلق خاطر نیز در این اندازه گیری به کشور ژاپن با 11% تعلق خاطر اختصاص یافته است. سطح تعلق خاطر در سازمان های کشور ایران نیز مقداری در حدود 30 تا 33% را برآورد می شود.(رایت منیجمنت، 2009)
2-4-قسمت سوم: رابطه استراتژي مديريت استعداد و تعلق خاطر كاركنان
استعداد به عنوان منبع ايجاد كننده مزيت رقابتي، مهمترين موضوعي است كه در سال هاي اخير در مديريت منابع انساني بين الملل پديدار شده است(تاريكيو و اسكولر، 2009) و تعلق خاطر كاركنان به دليل هم پيوندي مستقيم با نتايج مديريت استعداد نقش بسزايي در تكميل اين مزيت رقابتي خواهد داشت.
كشف استعداد به تنهايي براي موفقيت سازمان كافي نخواهد بود، بلكه لازم است كه سقف هاي شيشه اي ناشي از تعصب هاي سازماني را شكست و استعداد را محدود به گروه ويژه اي ندانست(كارت رايت، 1386). با بكارگيري مديريت استعداد اطمينان حاصل مي شود كه هر يك از كاركنان، با استعدادها و توانايي هاي ويژه در شغل مناسب قرار خواهند گرفت(رضاييان و سلطاني، 1388) و بدين روش احساس دلبستگي به كار و سازمان در آنان ايجاد خواهد شد. هر سازمان يا جامعه اي كه به استعدادهاي نهفته اجازه بروز ندهد، بيشتر خود را از نتيجه و محصول آن استعدادها محروم كرده است. رفتار كساني كه به آنها اجازه بروز استعدادهايشان داده نشده است، همراه با تنش و سرخوردگي است(كارت رايت، 1386) و اين امر فرسودگي شغلي را در كارمند تسريع مي نمايد تا جايي كه از كار خود دلزده و آن را با بي ميلي تمام انجام مي دهد.
يك موضوع مهم در مديريت استعداد درك مديران از كاركنان است. طبق گفته ي مك گريگور (1960) مديران داراي سبك Y اعتقاد دارند كه افراد معناي كاري كه انجام ميدهند درك كرده‌اند و تلاش دارند كه كار خود را به خوبي انجام دهند. مديران اين سبك در صددند موانعي كه بر سر راه شكوفايي كاركنان است را برداشته و آنان را به قله عملكردشان نزديك سازند. تئوري مديران Y محيط كاري را فراهم مي سازد كه موجب درجه ي بالايي از درگيري و تعهد كاركنان مي گردد(روزول، 2010).
توجه به اثر پيگماليون و اثر گالايتا در پياده سازي استراتژي مديريت استعداد مكمل علل دستيابي به نتيجه فوق است. ادراك مديران به واقعيت‌ها شكل مي دهد و سطح انتظار آنان بر اين كه كاركنان، خود را چگونه ببينند تاثير گذار است. اثر گالايتا به اين امر اشاره دارد كه كاركنان به سطحي خواهند رسيد كه مديران آنان را آنگونه مي بينند(روزول، 2010). زماني كه مديران نيروي انساني را مهمترين سرمايه سازمان دانسته و در پي پياده سازي استراتژي هايي براي پرورش و توانمندسازي افراد با استعداد باشند، عزت نفس كاركنان در انجام كار بالا رفته و به تبع آن دلبستگي به شغل و سازمان در آنها افزايش خواهد يافت. از ديگر سو، مديران داراي سبك X، با تاكيد بر نقش هاي بوروكراتيك، اعتقاد به تنبلي ذاتي كاركنان و اعمال كنترل هاي سخت گيرانه(روزول، 2010) تلاش هاي مضاعف كاركنان با استعداد را در انجام وظايف كاري سركوب و آنان را دلسرد و بي انگيزه مي نمايد. ادوارد دمينگ نيز در تفسير كيفيت فراگير اين موضوع را تاييد مي كند كه چگونگي رفتار مديران بر استعداد سازمان(روزول، 2010) و به تبع آن بر نحوه تعلق خاطر كاركنان تاثير گذار است. در محيطي كه اصول استراتژي مديريت استعداد همچون پاداش و قدرداني، توسعه و استقلال در تصميم گيري وجود نداشته باشد، افراد نيز علاقه و اشتياقي براي بهتر بودن، نخواهند داشت.
تغييرات سريع محيطي باعث شده است كه افق هاي رقابت در اكثر كسب و كارها به سمت عدم اطمينان بيشتر حركت كرده و طبعا نيازمند پويايي مضاعف در مديريت است. امروزه ديگر نگرش سنتي كه در آن مدير در نقش “ناخداي كشتي بادباني”در درياي آرام حركت كرده و با موفقيت كشتي را هدايت مي كند، كاربردي ندارد. به دليل عدم وجود ثبات و پايداري نمي توان چيزي را پيش بيني كرد و نبرد براي دستيابي به نيروهاي با استعداد ادامه خواهد داشت(اويي، 2010) و هر لحظه ممكن است كه سازمان ها، كارمند با استعداد خود را واگذار نمايند. بنابراين در چنين شرايطي مديران هرگز از آب هاي كف آلود خارج نمي شوند(رابينز، 1386). در اين شرايط تنها مي توان به سطح تعلق خاطر كاركنان اميد داشت. تعلق خاطر،نيروي قدرتمندي است كه از طريق ايجاد برند كارفرماي خوب و وجهه اجتماعي مطلوب از سازمان، امكان جذب استعدادهاي بيشتر و حفظ استعدادهاي موجود را فراهم مي نمايد(چيسي و همكاران، 2008). به طور كل كاركنان با استعداد، به سمت يكديگر جذب مي شوند و كاركنان با پتانسيل بالا به سمت سازماني مي روند كه داراي نيروي كاري سرشار از استعدادهاي فعال است(فيليپس و راپر، 2008). در حقيقت ارتباط مداوم استراتژي مديريت استعداد و تعلق خاطر كاركنان، از طريق ايجاد بانك استعداد در سازمان، موجبات تصميم سازي هاي مناسب در زمينه مديريت استعداد را فراهم مي سازد(فارلي، 2005). با حاكميت استراتژي مديريت استعداد، سرمايه انساني منبع استراتژيك درجه يك سازمان مي باشد. بنابراين با افزايش سطح انتظار از كاركنان و بالا رفتن عزت و احترام آنان در سازمان، كاركنان نيز به سمت بهتر شدن حركت كرده و تعلق خاطر آنان افزايش مي يابد.
تئوري هاي مطرح شده در بخش حاضر، فرصتي را براي سازمان‌ها فراهم مي كند تا از طريق يكي از منابع مهم خود كه همان استعداد كاركنان است، به موفقيت دست يابند. چالش هاي به وجود آمده و اجراي استراتژي مديريت استعداد برتر، باعث افزايش تعلق خاطر كاركنان گرديده و نهايتا عملكرد سازمان از طريق تنظيم استراتژي هاي سازمان بهبود يافته و باعث افزايش موفقيت سازمان مي گردد(سوئيم، 2009).
2-4-1-مدل پژوهش
با توجه به اهداف و فرضیه‌هاي پژوهش،چارچوب و مدل مفهومی پژوهش به شکل زیر ترسیم مي‌‌شود:
استراتژي مديريت استعداد
استراتژي مديريت استعداد
تعلق خاطر كاركنان