دانلود پایان نامه

یک نظام پاداش منصفانه، نظامی است که تفاوت‌هاي فردی را در عملکرد‌ها در نظر گرفته و به افراد شایسته، پاداش‌ها و قدردانی‌هاي مناسب اعطا نماید. چنین طرحهایی باید با حساسیت و به صورتی شفاف انجام پذیرند، زیرا برای ایجاد انگیزه و تقویت روحیه در افراد با استعداد بسیار موثر خواهند بود.
2-2-6-بانک استعداد
امروزه هزینه‌هاي مربوط به یافتن مدیران توانمند از خارج سازمان به شدت رو به افزایش است. علاوه بر این، تطبیق ویژگی‌هاي مدیران بیرونی با سازمان و پست خاص، بسیار دشوارتر از روش‌هاي تامین از داخل است و از آنجا که سازمان‌هاي آینده، با چالش‌هاي رقابتی فزاینده‌اي مواجه بوده و برای مدیریت آنها نیاز به مدیرانی شایسته تر و اثر بخش تر دارند(مدیریت خدمات مدیران شرکت ایران خودرو، 1387)، عاقلانه است که به جای شناسایی جانشینان خاص برای یک شغل خاص، تعدادی از افراد با استعداد را به عنوان بانک افراد مستعد شناسایی نمود. بانک استعداد، تضمینی برای خالی نماندن پست‌ها و پروژه‌هاي آتی سازمان از سرامدان و شایستگان محسوب مي‌‌شود(مدیریت خدمات مدیران شرکت ایران خودرو، 1387).
بانک استعداد متشکل از تعدادی کارمند شایسته و با استعداد سازمان مي‌‌باشد که بر اساس معیارها و شاخص‌هايي که تحت عنوان “مدل قابلیت‌ها و شایستگی‌هاي مدیریتی”تنظیم و تدوین شده است، مستعد تشخیص داده شده و تحت آموزش‌ها و برنامه‌هاي پرورشی لازم قرار مي‌‌گیرند تا در زمان نیاز در مناصب مدیریتی سازمان منصوب شوند(ابولعلایی و غفاری، 1386). به این طریق علاوه بر تسهیل گزینش مدیر، جو انگیزشی سازمان نیز بهبود یافته و شایسته سالاری تسری مي‌‌یابد. این بانک امکان انتخاب مدیران توانمند و شایسته را از بین چند گزینه که در عین حال جزو مناسب ترین گزینه‌ها نیز به شمار مي‌‌روند، فراهم خواهد ساخت. به این ترتیب، بانک استعدادها، دسترسی به مشخصات و شایستگی‌هاي کارکنان برتر را برای گزینش مدیران اصلح در حال حاضر و آینده فراهم مي‌‌سازد(مدیریت خدمات مدیران شرکت ایران خودرو، 1387).
2-2-7-چالش‌هاي استراتژی مدیریت استعداد
اگرچه بسیاری از سازمان‌ها اهمیت نقش استعداد را در موفقیت سازمان تصدیق نموده اند، اما تعداد کمی هستند که استعداد را به صورت استراتژیک مدیریت مي‌‌کنند. رهبران نیاز به شناسایی و سرمایه گزاری بر استعدادهای حیاتی دارند تا بدان وسیله یک پایگاه موفقیت، رشد و فرصت‌هاي جدید را فراهم آورند؛ اما آنها با محدودیت‌هاي داخل و خارج از سازمان رو به رو هستند که بر روی موفقیت یا عدم موفقیت اجرای سیستم مدیریت استعداد تاثیر گذارند. مورتون(14:2004)عواملی همچون اقتصاد، ادغام و یکی شدن سازمان‌ها و برنامه‌هاي توسعه جهانی را از عوامل خارجی تاثیرگذار بر استراتژی مدیریت استعداد معرفی مي‌‌نماید.
تاثیر اقتصاد بر مدیریت استعداد به طور واضح از طریق عرضه و تقاضای نیروی انسانی صورت مي‌‌گیرد. به صورتی که اویی(2010) چالش کمبود استعداد در آسیا را نتیجه‌ي عدم تعادل بین عرضه و تقاضای استعداد واقعی مي‌‌داند.
ادغام شرکت‌ها نیز موجب افزایش کارکنان در همه‌ي سطوح مي‌گردد. که این امر خود منجر به رقابت شدید برای دستیابی به تعداد محدودی از پست‌هاي مدیریت عالی در بین افراد با پتانسیل بالا مي‌‌گردد. از طرف دیگر ادغام شرکت ها، تنوع نیروی کار را در سازمان افزایش داده و مفاهیم فرهنگی جدیدی را در سازمان ایجاد مي‌‌نماید که به بتع تمام رخدادهای فوق بر مدیریت استعداد تاثیر گذار خواهند بود(مورتون، 2004).
یکی دیگر از چالش‌هاي پیش روی استراتژی مدیریت استعداد، بحث مهاجرت نیروی کارامد به خارج از کشور است که فرایند فرار مغزها را شکل مي‌‌دهد. تغییرات جمعیت جهانی و پویایی نیروی کار، شناخت و دستیابی به استعداد را به طور زیادی برای همه‌ي سازمان‌ها پیچیده کرده است(چیسی و همکاران، 2008). طبق سالنامه‌ي آماری ایران در سالهای 1360-1370 تعداد کثیری از کودکان به دنیا آمده‌اند و کشور با یک افزایش جمعیت عظیمروبرو گردید و این افراد در حال حاضر به نیروی فعال کشور تبدیل گشته اند، در حالی که بستر مناسب برای جذب و نگهداری از مستعدین این دوره فراهم نبوده و این افراد در پی دست یابی به شرایط بهتر در خارج از کشور مي‌‌باشند. آمارها نشان مي‌‌دهند که در حال حاضر 3 تا 4 میلیون ایرانی در خارج از کشور زندگی مي‌‌کنند و میزان دانشجویان نخبه ایرانی در خارج، 23 درصد از کل دانشجویان کشور است(آقا محمدی، 1387). ذکر این نکته حائز اهمیت است که استعداد یک کالا نیست و یک واحد از استعداد جانشین کاملی برای واحد دیگر دیگر نخواهد بود(چیسی و همکاران، 2008). از دیگر سو، با کاهش چشمگیر نرخ زاد و ولد در دنیا و ادامه این روند در سالهای اخیر، پیش بینی مي‌‌گردد که سن افراد افزایش یافته و کشورها به سمت سالخوردگی سوق پیدا کنند. به صورتی که نسبت افراد مسن به افراد جوان بیشتر گردد(چیسی و همکاران، 2008). این روند در کشورهای در حال توسعه با سرعت کمتر اما در حال وقوع است به صورتی که در ایران نیز در دهه 80 نرخ زاد و ولد کاهش چشمگیری داشته و در سال 1385 نزدیک به 7/1 درصد جمعیت کشور بالای 60 سال سن داشته‌اند و پیش بینی مي‌‌گردد در سال 2050 این نسبت به 26 درصد برسد و در آن زمان از هر 4 نفر ایرانی یک نفر بالای 60 سال سن خواهد داشت. آمارها نشان مي‌‌دهد که امید به زندگی از سال 1357 تا 1387 از 59 سال به 72 سال رسیده و به احتمال زیاد نرخ امید به زندگی افراد، سیر صعودی خواهد داشت(آقا محمدی، 1387). این در حالی است که کارکنان سالخورده در سازمان همانند شهروندان درجه دو عمل مي‌‌کنند؛ بنابراین علی رغم داشتن تجربه مناسب باید به وسیله‌ي نیروهای جوان و با استعداد جایگزین گردند و عدم وجود نیروی انسانی کافی برای پر کردن مشاغل سازمانی و افزایش شدت جنگ برای استعداد، اجرای استراتژی مدیریت استعداد را با چالش عظیمی رو به رو خواهد ساخت(هیوز و راگ، 2008). به طور کل همگرایی نیروهای اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی اهمیت مدیریت استعداد را برای سازمان‌هاي قرن بیست و یک افزایش مي‌‌دهد(چیسی و همکاران، 2008).
عوامل داخلی نیز مي‌‌توانند هم به صورت یک فرصت و هم به صورت یک محدودیت برای فرایند مدیریت استعداد به حساب آیند. یکی از مهمترین عوامل داخلی تاثیر گذار سیاست‌ها و عملکردهای مدیریت استعداد، تعریف این عبارت است. قابلیت تعریف دوگانه استراتژی مدیریت استعداد مبنی بر تمرکز همه کارکنان و یا تمرکز بر تعداد بخصوصی از افراد با استعداد، تاثیرات عمیقی بر اجرا و پیاده سازی مدیریت استعداد خواهد داشت. به دلیل فقدان دستورالعمل و مسیر روشن در ادبیات این موضوع، بیان یک تعریف روشن از ابزارهای مدیریت استعداد و همچنین برآورد آنچه که به وسیله مدیریت استعداد برای سازمان به دست مي‌‌آید یک گام ضروری است(هیوز و راگ، 2008).
مورتون(2005) یکی دیگر از عوامل داخلی تاثیر گذار بر استراتژی مدیریت استعداد را، مشارکت فعال مدیران ارشد در این فرایند و همچنین همراستایی و مطابقت استراتژی مدیریت استعداد با اهداف استراتژیک شرکت بیان کرده است. مدیران ارشد مخصوصا در هموار نمودن مسیر برای پیشگامی مدیریت استعداد نقش مهمی را بازی مي‌‌کنند(هند فیلد و همکاران، 2001). طبق نظر مورتون(2005)سیستم مدیریت استعداد باید به مانند آبشار از بالا شروع شود و در این میان مدیران ارشد، محرک حیاتی مي‌‌باشند. مدیریت استعداد بدون تعهد و حمایت آشکار، ملموس و مداوم مدیران عالی چیزی بیش از یک مدیریت منابع انسانی زودگذر و فانی نیست(هیوز و راگ، 2008).
همراستایی مدیریت استعداد تا اهداف استراتژیک شرکت، عاملی است که موفقیت در نبرد بر سر استعداد را محقق مي‌‌سازد. زمانی که ظرفیت‌هاي مدیریت استعداد در سطح بالایی یکپارچه گردد و با استراتژی‌هاي سازمان هم تراز شود، در عملکرد ادغلم خواهد شد و آن گاه یک توانایی منحصر به فرد سازمانی و یک منبع مزیت رقابتی پایدار تشکیل مي‌‌گردد(چیسی و همکاران، 2008).
2-3-قسمت دوم:مروری بر ادبیات تعلق خاطر کارکنان
تعلق خاطر کارکنان واژه‌ي جدیدی در عرصه کسب و کار مي‌‌باشد. در پژوهش‌هاي گذشته از مفهوم تعلق خاطر تحت عنوان رضایت کارکنان نام برده مي‌‌شد؛ اما جهت گیری پژوهش‌هاي جدید نسبت به این موضوع، تعلق خاطر کارکنان را معیاری برای اندازه گیری رضایت کارکنان دانسته و بیان مي‌‌دارند که در یک جنبش انتقالی باید واژه تعلق خاطر کارکنان را جایگزین مفهوم رضایت کارکنان نمود(گالانتز، 2010).
اصطلاح تعلق خاطر کارکنان بر سطح تعهد افراد نسبت به سازمان تمرکز داشته و در بر گیرنده‌ي اشتیاق و علاقه شدید کارکنان در انجام تلاش‌هاي داوطلبانه برای دستیابی به موفقیت سازمانی مي‌‌باشد(اریکسون، 2005). به طور کل تعلق خاطر به عنوان یک شرایط مطلوب مطرح مي‌‌گردد که دلالت ضمنی به مشارکت و تعهد کارکنان در موفقیت سازمان دارد.
تعلق خاطر به ویژگی‌هاي ذاتی کارکنان و دیدگاه خاص آنها نسبت به محیط اشاره دارد. این ویژگی‌ها در بر گیرنده‌ي حالات روانشناختی افراد مي‌‌باشد، به طوری که بعضی از کارکنان به طور طبیعی دارای احساس تعلق خاطر بیشتری هستند. تعلق خاطر کارکنان در دو بعد شخصی و موقعیتی صورت مي‌‌پذیرد. بعد شخصی مستلزم زمینه فطری افراد در داشتن یک اخلاق کاری خوب، انرژی کافی و شور و شوق مناسب مي‌‌باشد. این افراد به طور ذاتی تعهد و درگیری بالایی نسبت به شغل در خود ایجاد مي‌‌نمایند. بعد موقعیتی شامل همه‌ي عوامل و شرایط در محیط کار همچون فرهنگ و شیوه‌هاي مدیریت است که میل كاركنان را به تقويت رفتار متعهدانه و تعق خاطر افزايش يا كاهش ميدهد(براندهام، 2010). در اين بخش سعي شده است تا تعريف جامعي از تعلق خاطر كاركنان بيان شده و محرك‌ها و ابعاد آن معرفي گردد.
2-3-1-تعريف تعلق خاطر كاركنان
تعلق خاطر كاركنان‌، مشابه واژه مديريت استعداد از پارادايم هاي جديد حوزه منابع انساني بوده و به دليل راه هاي متنوع بهره برداري از آن، تعاريف چندگانه اي را داراست(مكلود و كلارك، 2009). به نظر گيبونز(2006) تعلق خاطر افراد با استعداد، يك رابطه احساسي و هوشي است كه كارمند با شغل، سازمان، مدير و همكاران خود داشته و بر روي تلاش هاي مضاعف او در كارش تاثير گذار است. ماسلاچ و همكاران(2001)نيز تعلق خاطر را يك تفكر مثبت و واقعي دانسته كه به وسيله قدرت، فداكاري و جذابيت توصيف مي شود(سالانوا و همكاران، 2005) و موجبات تمايل و رضايت افراد را در اشتياق به انجام كار فراهم مي نمايد(بالاين و اسپارو، 2009). مورليس و واتسون(2001)تعلق خاطر كاركنان را نتيجه ي تهييج و برانگيختن غيرت كاركنان نسبت به شغلشان و هدايت آن به سمت موفقيت سازماني تعريف مي كنند و تراس و همكارانش(2006) تعلق خاطر را حاصل ايجاد فرصت براي كاركنان در برقراري ارتباط با همكاران و مديران خود مي دانند. بنابراين فردي كه داراي تعلق خاطر است، به زمينه فعاليت سازمان آگاه بوده و به دقت با همكارانش به بهبود عملكرد در شغل خود مي پردازد. تعلق خاطر كاركنان از نظر هويت(2004) مقدار اشتياق و علاقه اي است كه كاركنان به سازمان خود دارند.
كاركنان داراي تعلق خاطر افرادي هستند كه براي بهبود نتايج كسب و كار سازمان خود تلاش مي كنند. آنان با سازمان مي مانند و به آن متعهد هستند و به طور مستمر در تلاش هستند تا كاري فوق العاده ارائه دهند. تعلق خاطر بسيار زياد كاركنان باعث ميشود تا آنان در مورد كار خود با ديد مثبتي صحبت كنند و اين امر خود باعث توسعه ي برند تجاري كارفرماي مثبت مي گردد. اين افراد در سازمان مي مانند و بدين وسيله، نرخ ترك خدمت را به حداقل مي رسانند؛ مرتبا سطح بالايي از تلاش را نشان ميدهند و به طور بالقوه بر متغيرهايي همچون كيفيت خدمات، رضايت مشتري، بهره وري، فروش، سودآوري و … تاثير مي گذارند(هيوز و راگ، 2008).
تعلق خاطر كاركنان مشتمل بر سه جنبه شناختي،عاطفي و رفتاري مي باشد. جنبه شناختي تعلق خاطر،مربوط به باورهاي كاركنان درباره سازمان، رهبران و شرايط كار مي باشد. جنبه ي عاطفي تعلق خاطر، مربوط به چگونگي احساس كاركنان و نحوه نگرش آنان نسبت به سازمان، رهبران و شرايط كار مي باشد. نهايتا جنبه رفتاري تعلق خاطر كاركنان، عاملي است كه براي سازمان ايجاد ارزش افزوده نموده و در بر گيرنده ي تلاش هاي آگاهانه و داوطلبانه كاركنان براي افزايش سطح تعلق خاطر خود مي باشد كه منجر به انجام وظايف با صرف وقت و علاقه بيشتر مي گردد(فيليپس، 2009).
ماسلاچ و همكاران(2001) تعلق خاطر را در تضاد با فرسودگي شغلي توصيف كرده اند. فرسودگي شغلي تركيبي از فرسودگي احساسات، زوال شخصيت و كاهش فضيلت مي باشد(ليتر و ماسلاچ، 1988). در حقيقت طيف مقابل تعلق خاطر كاركنان، بيكاري و بي قيد و بندي نسبت به كار است كه با واژه ي فرسودگي شغلي در ارتباط مي باشد. زماني كه افراد، رها از قيد و بند و تعهد باشند، به صورت فيزيكي و احساسي و كاملا آگاهانه خود را از كار كنار مي كشند.
گالاپ(2006) كاركنان بي قيد و بند را به بيكار فعال و غير فعال تقسيم بندي نموده است. بيكاران غير فعال كارمنداني هستند كه زمان خود را صرف انجام كار مي كنند؛ اما انرژي و اشتياق لازم براي انجام كار را ندارند. اين افراد تمايلي براي ايجاد تعلق بيشتر نسبت به سازمان نداشته و خود را متعهد به پياده سازي تعلق خاطر نمي كنند(فيليپس، 2009). بيكاران فعال كاركناني هستند كه نه تنها از انجام كار خوشحال نيستند بلكه عدم رضايت خود را به همكاران و همچنين افراد بيرون از سازمان نيز منتقل مي كنند و از اين طريق از ميزان تعلق خاطر افراد مي كاهند. بيكاران فعال در همه سازمان‌ها و صنايع به شكل قابل توجهي ميزان غيبت، گردش شغلي، حوادث محيط كار و نارضايتي مشتري را افزايش داده و دارايي هاي سازمان را كاهش مي دهند. طبق پژوهش هاي انجام شده، نرخ ترك خدمت بيكاران فعال 31 درصد بيشتر از كاركناني است كه نسبت به شغل و سازمان خود احساس تعلق خاطر مي كنند(هارتر و همكاران، 2006).